INITIALIZATION Knowledgebase: ki-dev Base Query: Liste alle Transformationsnetzerke Model: gemini-1.5-pro-preview-0409 Use Curl?: None ================================================== QUESTIONING Clarity Score: 10 Give follow-up?: False Follow-up query: ================================================== ROUTING Query type: list ================================================== RAG PARAMETERS Max Context To Include: 100 Lowest Score to Consider: 0.1 ================================================== VECTOR SEARCH ALGORITHM TO USE Use MMR search?: True Use Similarity search?: False ================================================== FILENAMES AND KEYWORDS Keywords Found: ['liste', 'transformationsnetzerke'] All file names: ['20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', 'Datensammlung%20Transformationsnetzwerke.xlsx', '2021.11.09%20BfT%20Kreisverband.pptx', '20230627_Ergebnispr%C3%A4sentation_OW.pdf', 'Abstract_B3-Cluster_FINAL_web.pdf', 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Your role is to act as an expert at summarization and analysis. In your responses to enterprise users, prioritize clarity, trustworthiness, and appropriate formality. Be honest by admitting when a topic falls outside your scope of knowledge, and suggest alternative avenues for obtaining information when necessary. Make effective use of chat history to avoid redundancy and enhance response relevance, continuously adapting to integrate all necessary details in your interactions. Use as much tokens as possible to provide a detailed response. Your answer must be in German language. Your tone must be neutral. Your writing style must be standard. ================================================== FINAL QUERY Final Query: CONTEXT: ########## File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 4 Context: Regionale Transformationsnetze 4 3.4 Zwischenfazit: Regionalpolitik in Deutschland – auf dem Weg zur regionalisierten Innovationspolitik? ........................................................................................................... 95 3.5 Bestandsaufnahme der Netzwerke in den identifizierten Transformationsregionen ...... 98 4 Analyse ausgewählter Transformationsnetzwerke ................................................. 102 4.1 Methodisches Vorgehen ................................................................................................. 102 4.2 Profile der 10 ausgewählten Transformationsnetzwerke .............................................. 105 4.3 Die Varianz der Netzwerklandschaft in Deutschland ..................................................... 130 4.3.1 Einleitung ........................................................................................................... 130 4.3.2 Zielsetzungen ..................................................................................................... 131 4.3.3 Herausforderungen/Ausgangsbedingungen in der Region ............................... 132 4.3.4 Genese und Struktur .......................................................................................... 133 4.3.5 Governance sowie Maßnahmen und Instrumente ............................................ 138 4.3.6 Perspektiven der Netzwerke .............................................................................. 142 4.3.7 Fazit .................................................................................................................... 144 4.4 Systematisierung verschiedener Netzwerktypen anhand der Aufgabenstellung und Wirkungsweise ................................................................................................................ 144 5 Ableitungen und Handlungsempfehlungen ............................................................ 148 5.1 Tragweite der Aufgabe ................................................................................................... 148 5.2 Ordnungsrahmen der Transformation ........................................................................... 149 5.3 Ausgestaltung der Transformationsnetze ...................................................................... 155 5.4 Ausgestaltung der Förderung ......................................................................................... 160 5.4.1 Förderung der Netzwerke .................................................................................. 161 5.4.2 Förderung der Unternehmen............................................................................. 163 6 Literatur................................................................................................................ 165 IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 5 Context: Abbildung 4-8: Ablaufplan des ReTraSON ........................................................................................... 130 Abbildung 4-9: Übergeordnete Zielsetzungen der Transformationsnetzwerke ................................. 131 Abbildung 4-10: Betroffenheit der Regionen von Herausforderungen .............................................. 132 Abbildung 4-11: Gründungsdaten der Netzwerke .............................................................................. 133 Abbildung 4-12: Zahl der Akteure in den Netzwerken ........................................................................ 134 IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 6 Context: Regionale Transformationsnetze 6 Abbildung 4-13: Akteursstruktur der Netzwerke ................................................................................ 135 Abbildung 4-14: Anzahl der geförderten Branchen ............................................................................ 136 Abbildung 4-15: Verteilung und Aktivitätsradius der Netzwerke ....................................................... 137 Abbildung 4-16: Themen, die durch die befragten Netzwerke bearbeitet werden ........................... 138 Abbildung 4-17: Organisationsformen der Netzwerke ....................................................................... 139 Abbildung 4-18: Evaluation von Erfolg und Misserfolg sowie Evaluationskriterien ........................... 139 Abbildung 4-19: Art und Weise der Entscheidungsfindung in den Netzwerken ................................. 140 Abbildung 4-20: Kooperationsbeziehungen der Netzwerke ............................................................... 141 Abbildung 4-21: Relevanz von Maßnahmenbereichen ....................................................................... 142 Abbildung 4-22: Verbesserungspotenziale in der Struktur und Funktionsweise der Netzwerke ....... 143 Abbildung 4-23: Netzwerktypen und ihre Indikatorenausprägungen ................................................ 146 Abbildung 5-1: Elemente des Ordnungsrahmens der Transformation ............................................... 150 Abbildung 5-2: Erfolgsfaktoren regionaler Transformationsnetze ..................................................... 156 Abbildung 5-3: Förderung von Schlüsselfaktoren durch Transformationsnetzwerke ........................ 162 Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1: Anzahl betroffener Regionen nach Themenfeldern derTransformation1) ........................ 37 Tabelle 2-2: Anzahl der Regionen nach Lage und Chancen (RCI) .......................................................... 45 Tabelle 2-3: Regionen nach Lage und Chancen (RCI) sowie Raumtypen .............................................. 47 Tabelle 2-4: Typisierung der Regionen nach Lage, Zukunftschancen, Umfeld und Risiken .................. 49 Tabelle 2-5: Größe und Struktur des Automobilclusters ...................................................................... 51 Tabelle 2-6: Zuordnung der besonders betroffenen Regionen nach Lage und Chancen (RCI) ............. 52 Tabelle 2-7: Komponenten des regionalen Chancenindexes (RCI) in den automobilen Transformationsregionen ...................................................................................................................... 53 Tabelle 2-8: Typisierung der automobilen Transformationsregionen nach Lage, Zukunftschancen, Umfeld und Risiken ............................................................................................................................... 54 Tabelle 2-9: Größe und Struktur des Ökologieclusters ................................................................ #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 7 Context: Regionale Transformationsnetze 7 1 Auftrag und Fragestellung Die deutsche Industrie leistet einen wichtigen Beitrag zum Wohlstand in Deutschland. Ermöglicht wird dies durch ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft. Sie treibt die Produktivität und Einkommen und ist zugleich wichtige Arbeitgeberin auch für einfache Tätigkeiten. Zudem ist die Industrie Teil der Lösung von neuen Herausforderungen wie der Bewältigung des Klimawandels und nachhaltiger Lösungen, die sie mit ihren hohen Forschungs- und Entwicklungsausgaben vorantreibt. Die deutsche Industrie steht vor vielfältigen Herausforderungen. Neue Technologien wie Digitalisie- rung als Gamechanger, Nachhaltigkeit und Klimaneutralität, Fachkräftemangel, die doppelte Transfor- mation der Automobilindustrie, China als Wachstumstreiber oder Verwerfungen in den Lieferketten sind gegenwärtig die wichtigsten. Dabei kommt der Innovationskraft und -fähigkeit eine entschei- dende Rolle zu. Der Wandel in der Industrie wird mit erheblichen Umstellungen einhergehen. Nicht zuletzt geht es darum, die industrielle Basis zu erhalten und weiter zu entwickeln. Die Industrie kann diese Vielzahl an Herausforderungen nicht allein bewältigen. Eine horizontale (Industrie-)Politik, die allein auf gute Rahmenbedingungen für die Unternehmen zielt, dürfte nicht ausreichen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Darüber hinaus ist nicht das ganze Land in gleicher Weise betroffen. Die bestehende Regionalpolitik zielt fast ausschließlich auf struktur- schwache Regionen, obwohl gerade in den bisher starken Regionen große Umwälzungsprozesse be- vorstehen, deren Verlauf einen maßgeblichen Einfluss auf die schwächeren Regionen ausübt. Deshalb ist danach zu fragen, ob durch neue Akzente in der regionalisierten Innovationspolitik, die übergeord- neten transformativen Missionen und die regionale Differenzierung besser integriert werden können. In diesem Zusammenhang soll der Frage nachgegangen werden, welche neuen Governance-Instru- mente und regionale Bündnisse zwischen wirtschaftlichen, politischen und zivilgesellschaftlichen Akt- euren sich etabliert haben und wie diese die Regionalpolitik verändern. Im Jahr 2015 gründeten die Mitglieder des Bündnisses „Zukunft der Industrie“, in dem Politik, Wirt- schaft und Gewerkschaften gemeinsam Zukunftsfragen des Industriestandorts Deutschland und Im- pulse für seine Umsetzung erörtern, den Verein Netzwerk Zukunft der Industrie. Ziel des Netzwerks ist es den Dialog zur „Zukunft der Industrie“ in den Regionen zu stärken. Um dieses Ziel zu erreichen, hat der N3tzwerk e. V. die vorliegende Studie beauftragt. IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 10 Context: Regionale Transformationsnetze 10 > Danach erfolgt ein Blick auf die gesamte Netzwerklandschaft. Dieser erfasst die gesamte Band- breite an Netzwerken und regionaler Differenzierung von Transformation in Deutschland (Kap. 4.3). > Auf dieser Basis konnten die Netzwerke typisiert (Kap. 4.4) und Voraussetzungen für eine erfolg- reiche Netzwerkarbeit abgeleitet werden (Kap. 4.5 und 4.6). Auf Grundlage der Analyse der Transformationsnetzwerke und des Forschungsstandes werden in Ka- pitel 5 gemeinsam von allen Autorenteams Handlungsempfehlungen abgeleitet. Sie sind zweigteilt: Zunächst wird ein Ordnungsrahmen der Transformation beschrieben (Kapitel 0), der Voraussetzung dafür ist, dass auf regionaler Ebene erfolgreich Netzwerkarbeit betrieben werden kann. Im Anschluss wird die Ausgestaltung der Transformationsnetze bearbeitet (Kapitel 0). IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 13 Context: Regionale Transformationsnetze 13 Abbildung 2-1: Anteile der Industrie an der Bruttowertschöpfung in Deutschland Anteile in Prozent von 1991 bis 2021 Quelle: Statistisches Bundesamt (2022) Bei den Erwerbstätigen sind die Anteile der Industrie seit 1991 im Trend gefallen. Nach der Finanzkrise in den Jahren 2010 bis 2019 hatten sich die Beiträge der Industrie zur Beschäftigung annährend stabi- lisiert. In der Coronakrise sind sie dann gefallen. Abbildung 2-2: Anteile der Industrie an der Erwerbstätigkeit in Deutschland Anteile in Prozent 1991 bis 2021 Quelle: Statistisches Bundesamt (2022) IWCONSULT 19 17 15 TcO0c 0707 6107 8107 L107 9TOT STO? rToz ETOT TOT TO? 0TOT 6007 8007 2007 9007 S007 r007 E007 00T TOO7 0007 666T 866T L66T 966T S66T v66L €66T c66T T66T Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe Verarbeitendes Gewerbe 19 17 15 TCO7 0707 6T07 8To7 L107 9107 STOc vToz eto? CLO? TIO? 0TO7 6007 8007 2007 9007 S007 r007 £007 007 T007 0007 666T 866T L66T 966T S66T v66L E66L 66T T66T Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe Verarbeitendes Gewerbe #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 26 Context: Regionale Transformationsnetze 26 > Wolfsburg (47,3 Prozent) > Ingolstadt (46,7 Prozent) > Dingolfing-Landau (43,7 Prozent) > Emden (29,7 Prozent) > LK Rastatt (29,4 Prozent) > Schweinfurt (29,1 Prozent) > LK Germersheim (25,3 Prozent) > Salzgitter (21,9 Prozent) > LK Heilbronn (20,6 Prozent) > LK Kassel (19,6 Prozent) Die automobilen Transformationsregionen setzen sich aus Gruppen zusammen: > 40 Hotspots, das heißt Regionen mit einem besonders hohen Anteil im Bereich der traditionellen Antriebe und einem mindestens durchschnittlichen Beschäftigungsanteil in der Automobilwirt- schaft insgesamt oder > 48 Regionen mit einem besonders hohen Beschäftigungsanteil in der Automobilwirtschaft insge- samt Die Hälfte der 48 Regionen mit besonders hoher Beschäftigung in der Automobilwirtschaft sind auch gleichzeitig Hotspots. Insgesamt 64 kreisfreie Städte und Landkreise (64 = 40 + 48  24) zählen damit zu den automobilen Transformationsregionen. Die Abbildung 2-9 zeigt im Überblick die 64 vom auto- mobilen Strukturwandel besonders betroffenen Regionen. Davon sind 40 gleichzeitig Hotspots, das heißt, sie haben eine überdurchschnittliche Autodichte und sind besonders stark von traditionellen Antrieben abhängig. IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 32 Context: Regionale Transformationsnetze 32 Abbildung 2-11: Ökologische Transformationsregionen Besonders hohe SVB-Anteile in energieintensiven Branchen unter Berücksichtigung von Hotspots Quelle: IW Consult-Regionaldatenbank, BAFA (2022), UBA (2022), eigene Berechnungen 9 Y 2 7% WI % 4 GY, CE a 9 SU ge 4 S . . : | \ at - g <= Is oO N IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 41 Context: Regionale Transformationsnetze 41 Die Abbildung 2-16 zeigt diese Regionen in einer deutschlandweiten Karte der insgesamt 400 kreis- freien Städte und Landkreise. Abbildung 2-16: Regionen nach Betroffenheit bei automobiler oder ökologischer Transfor- mation Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis der Typisierungen Ye ne m2 rn conn ees Donnersberg ED es SER, ae 200 km er eae, IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 43 Context: Regionale Transformationsnetze 43 Die nachstehende Abbildung 2-17 und Abbildung 2-18 zeigen die Ergebnisse im Überblick. Abbildung 2-17: Lageindex Vier Kategorien (sehr gut, gut, schwach, sehr schwach) Quelle: IW Consult-Regionaldatenbank (2022), eigene Berechnungen Lageindex Vier Kategorien auf Basis von Produktivität und die Arbeitslosenquote sehr schwach (113) schwach (82) gut (94) Oo sehr gut (111) IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 54 Context: Regionale Transformationsnetze 54 Tabelle 2-8: Typisierung der automobilen Transformationsregionen nach Lage, Zukunfts- chancen, Umfeld und Risiken Einordnung der Regionen nach Regionstypen (Lage und RCI), Wachstumsumfeld und Risiko Umfeld Risiko Typ nach Lage und RCI Gesamt Out- performer Potenzial- regionen Risiko- regionen Stress- regionen Sehr gut niedrig 1 0 2 1 4 hoch 10 1 1 0 12 Gut niedrig 1 0 2 1 4 hoch 3 0 0 0 3 Schwach niedrig 2 0 1 0 3 hoch 4 0 1 0 5 Sehr schwach niedrig 1 3 0 5 9 hoch 8 0 5 11 24 Gesamt 30 4 12 18 64 Quelle: IW Consult-Regionaldatenbank (2022), eigene Berechnungen Im zweiten Teil dieser Studie sollen ausgewählte Transformationsnetzwerke analysiert werden. Dazu müssen vorab als erste Auswahl besonders interessante Automobilregionen identifiziert werden. Wir schlagen vor, die Auswahl auf die Outperformer und die Stressregionen zu beschränken, weil dort die Ausprägungen mit Blick auf die Ausgangslage und den regionalen Chancenindex extrem sind. Die Ab- bildung 2-21 zeigt die Zuordnung der 64 Regionen des Autoclusters im Überblick auf die vier Typen Outperformer, Potenzialregionen, Risikoregionen und Stressregionen. IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 70 Context: Regionale Transformationsnetze 70 2.5.2 Regionale Netzwerke im Bereich energieintensiver Branchen Für das Cluster der besonders energieintensiven Regionen zeigt die Abbildung 2-25 das Ergebnis dieser Umfeldanalyse: > Insgesamt sind 222 kreisfreie Städte oder Landkreise diesem Transformationsnetzwerk zuzuord- nen. > Den Kern bilden die 59 identifizierten Regionen mit besonders hohem Anteil an energieintensiven Branchen oder emissionsintensiven Anlagen. Insgesamt sind 15 dieser Cluster an mindestens drei anderen Clustern beteiligt. 26 Ökocluster sind nur mit einem weiteren Cluster verbunden. 15 Clus- ter sind nicht Teil des weiteren Clusters im Bereich der Regionen mit besonders hohen Anteilen energieintensiver Branchen. > Das Regionalprofil unterscheidet sich deutlich von dem des Autoclusters. Die Schwerpunkte liegen entlang einer West-Ost-Achse von Nordrhein-Westfalen, Nordhessen bis zu den neuen Ländern. Hinzu kommen die Rhein-Neckar-Region mit Schwerpunkt Ludwigshafen, das Saarland, Teile Bay- erns (vor allem im Südosten) und wesentliche Teile Schleswig-Holsteins. In Hamburg, Bremen, im Saarland und Sachsen-Anhalt gehören alle Regionen zu dem Transformationsnetzwerk der ener- gieintensiven Branchen. IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 71 Context: Regionale Transformationsnetze 71 Abbildung 2-25: Regionale Netzwerke im energieintensiven Cluster Transformationsregionen und damit verbundene Regionen Quelle: IW Consult Regionaldatenbank (2022), eigene Berechnungen = Pp i ae y a ¥ Vernetzung ökologischer _ ib Transformationsregionen (OTR) “a OTR und Vernetzung auf Basis von Pendlerströmen Bo OTR vernetzt mit mind. 3 OTR ‘im OTR vernetzt mit mind. 1 OTR im OTR ohne Vernetzung mit weiteren OTR ge Nicht-OTR. vernetzt mit mind. 3 OTR Nicht-OTR vernetzt mit mind. 1 OTR 2 Nicht-ÖTR ohne Vernetzung mit weiteren ÖTR (15) (29) (15) (31) (132) (178) € x Q S a IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 72 Context: Regionale Transformationsnetze 72 2.5.3 Betroffene Kreise nach Bundesländern Die Tabelle 2-19 zeigt auf der Ebene der Bundesländer, wie viele Beschäftigte den Netzwerken direkt oder indirekt zuzuordnen sind. „Direkt“ bedeutet hier die Einbeziehung von Regionen, die selbst ein Cluster Auto oder energieintensive Branchen haben. Als „indirekt“ sind die Regionen gemeint, die über Entfernungen und/oder Pendlerverflechtungen damit verbunden sind: > Das Saarland ist das einzige Bundesland, bei dem bei beiden Netzwerken alle Regionen betroffen sind. > Berlin ist das einzige Bundesland, das in kein Transformationsnetzwerk einbezogen ist. > Bei den Netzwerken im Bereich Automobil ist die Konzentration auf den süddeutschen Raum, ein- schließlich des Saarlands, Hessen und Thüringen festzustellen. > Bei den Netzwerken im Bereich „energieintensive Branchen“ sind neben Bremen und Hamburg die neuen Länder (Sachsen-Anhalt, Brandenburg), Nordrhein-Westfalen und das Saarland beson- ders betroffen. Tabelle 2-19: Beschäftigungsanteile in Regionen mit Transformationsnetzen nach Bundes- ländern Anteile der SVB am Wohnort der von der Transformation direkt oder indirekt1) betroffenen Kreise zu Beschäf- tigten des Bundeslandes Bundesland Transformationsnetzwerk Auto Energieintensive Branchen SH 0 46 HH 0 100 NI 60 57 HB 84 100 NW 48 89 HE 72 70 RP 69 57 BW 89 11 BY 86 31 SL 100 100 BE 0 0 BB 26 83 MV 0 30 SN 34 86 ST 48 100 TH 76 69 Gesamt 59 56 1) Direkt betroffen sind die Regionen mit einem Transformationscluster; indirekt die Regionen, die damit über Ausstrahleffekte verbunden sind. Quelle: Eigene Berechnung auf Basis der Typisierungen IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 100 Context: Regionale Transformationsnetze 100 gen, obwohl die Stadt kein industrielles Zentrum mit hohem Transformationsbedarf ist, wie in Analy- sen in Kapitel 2.3 gezeigt haben. Die Netzwerke beschäftigen sich alle mit der Zukunft der Industrie, aber haben unterschiedliche Schwerpunkte: > Gut zwei Fünftel der Netzwerke befasst sich mit der regionalen Industrie vor Ort, > Bei 20 Prozent der Initiativen stehen Technologiefragen im Vordergrund, wobei das Thema Was- serstoff sehr oft auf der Agenda steht. > Etwa ein Viertel der Netzwerke sind unmittelbar dem Thema der automobilen Transformation zuzuordnen. Dieser Anteil erklärt sich auch durch die Förderinitiativen, die insbesondere vom BMWK in den letzten beiden gestartet wurden. > Die restlichen Netzwerke (etwa 10 Prozent) beschäftigen sich mit Zukunft der Wirtschaft allge- mein und gesellschaftspolitischen Fragestellungen. Die identifizierten 100 Netzwerke sind keine vollständige Liste und auch nicht repräsentativ. Sie ist für die Studie dennoch sehr wichtig, denn diese Netzwerke sind die empirische Basis für die Analyse aus- gewählter Netzwerke in Kapitel 4 der Studie. Sie wurden zu einer Umfrage zu ihren Aufgaben, Zielen, Organisationsformen, Erfolgen und Defiziten eingeladen. Besonders verbreitet und in ihrer regionalen Ausdehnung bekannt sind die Transformationsnetzwerke im Bereich Automobil. In Abbildung 3-2 wird aufgezeigt, ob die Netzwerke mit den automobilen Trans- formationsregionen übereinstimmen. In 37 der 64 besonders betroffenen automobilen Transformati- onsregionen konnten Netzwerke identifiziert werden, in 27 Transformationsregionen scheinen noch keine Netzwerke zu bestehen. IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 101 Context: Regionale Transformationsnetze 101 Abbildung 3-2: Automobile Transformationsnetzwerke und Transformationsregionen Quelle: Eigene Darstellung Netzwerke IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 103 Context: Regionale Transformationsnetze 103 Zeit oder noch gar nicht gestartet waren, weshalb in diesen Fällen die meisten Fragen des Survey un- möglich hätten beantwortet werden können. Zudem gehen wir davon aus, dass einige kontaktierte Netzwerke bzw. deren MitarbeiterInnen aus Zeitmangel, wegen fehlender Zuständigkeit oder Verhin- derung (z. B. Urlaub) nicht reagierten. Dennoch hatten nach Abschluss der Erhebungsphase Mitarbei- terInnen von 39 Netzwerken den Fragebogen vollständig ausgefüllt, was insgesamt einer überdurch- schnittlichen Rücklaufquote entspricht. Während mit der Online-Befragung beabsichtigt war, komplementär zu der im Rahmen der Erhebun- gen geplanten ExpertInnen-Interviews, erste Informationen zu den Transformationsnetzwerken zu ge- winnen und hierüber Kontakte zu den Transformationsnetzwerken für die ExpertInnen-Interviews her- zustellen, ging es bei den ExpertInnen-Interviews darum, vertiefende Informationen zur Struktur und Arbeitsweise (Entscheidungsstrukturen, Implementation, Vernetzungsstrukturen) sowie ihre Beiträge zur regionalen Bewältigung der Transformation bzw. ihre Förderansätze und Entwicklungskonzepte zu erhalten. Aus diesen Informationen wurde dann versucht geeignete Handlungsansätze zu entwickeln und eine thematische Sensibilisierung zu bewirken. Als ExpertInnen wurden im vorliegenden Fall auch VertreterInnen von Unternehmen und Handelskam- mern, Gewerkschaften, Verbänden und Ministerien bzw. öffentlicher Verwaltung sowie aus der Wirt- schaftsförderung hinzugezogen, also Personen, die sich im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Wirtschafts- und Innovationsförderung, Industrie- und Strukturpolitik, Transformation(sstrategien), Innovationen und regionalen Ökosystemen beschäftigen. Der Zugang zu den ExpertInnen erfolgte über ein abgestuftes Verfahren. Zunächst wurde auf der Grundlage der in der Cluster-Analyse (siehe Kapitel 2) identifizier- ten (besonders betroffenen) Regionen sowie durch Desktop-Recherche und die Auswertung der Lite- ratur und des Online-Surveys ein Sample aus insgesamt 10 unterschiedlichen regionalen Transforma- tionsnetzwerken bzw. Initiativen ausgewählt. Es wurde sichergestellt, dass aus jedem dieser Netz- werke zumindest eine verantwortliche Person interviewt werden konnte. In der Regel wurden jedoch sogar mindestens 2 GesprächspartnerInnen pro Netzwerk für die Teilnahme an einem ExpertInnenge- spräch gewonnen. Zudem konnten eine Reihe sogenannter Kontext-Interviews geführt werden, mit ExpertInnen aus Ministerien und Gewerkschaften (z. B. IG Metall Bezirksleitung), die als „Externe“ – die aber dennoch in einem regen Austausch mit den jeweiligen Netzwerken stehen – die Arbeit der Transformationsnetzwerke und Initiativen reflektieren und bewerten sollten. So konnten im Zeitraum von Anfang September bis Mitte Oktober 2022 mit insgesamt 27 ExpertInnen gesprochen werden. Die Interviews wurden in den meisten Fällen digital, per Videokonferenz, durch- geführt und dauerten meist zwischen 45 un #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 104 Context: Regionale Transformationsnetze 104 der Audio-Dateien und Einarbeitung der weiteren Informationen sichergestellt und zusätzlich verdich- tet werden, auch bei den (sehr wenigen) Gesprächen, wo keine Erlaubnis zur Audio-Aufzeichnung ge- geben worden war. Die Ergebnisse wurden in „Netzwerk-Steckbriefen“ in einem einheitlichen Format zusammengefasst und dienten auch als Grundlage für die weitere Analyse bzw. Typisierung (Kapitel 4) und Entwicklung der Handlungsempfehlungen (Kapitel 5). Wie erwähnt, orientierte sich die Auswahl der Transformationsnetze (Erhebungssample) für die Exper- tInnen-Interviews an den Ergebnissen der Clusteranalyse (Kapitel 2) und bezog entsprechende Trans- formationsnetzwerke der automobilen und der ökologischen Transformation ein (bzw. ihrer doppelten Betroffenheit). Zudem wurde darauf geachtet, dass sich auch eine größtmögliche Varianz in der Stärke der Betroffenheit und der Regionengröße im Sample abbildet. Dementsprechend konnte folgendes Erhebungssample entwickelt werden: Abbildung 4-1: Erhebungssample für Auswahl der ExpertInnen-Interviews auf der Grund- lage der ermittelten Betroffenheit der Transformationsregionen Automobile und ökologische Transformation und ihrer Überlappung) und überregional und regional (n=10) Betroffenheit überre- gional und regional Automobile Transformation Ökologische Transformation Automobile und öko- logische Transforma- tion Sehr hohe Betroffen- heit (Stressregion) TRANSFORMOTIVE; TraSaar; ReTraSON h2-netzwerk-ruhr e. V.; SaaleWirtschaft; durch2atmen Ostwürttemberg Sehr niedrige Betroffenheit (Outperformer) - H2 Süd; ZENTEC - Überregional (Landes- und Bundesebene TraSaar H2 Süd Bremen 2030 Regionale Ebene (Regionen und Kreise) TRANSFORMOTIVE; ReTraSON h2-netzwerk-ruhr e. V.; ZENTEC; SaaleWirt- schaft; durch2atmen Ostwürttemberg Quelle: Eigene Darstellung IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 105 Context: Regionale Transformationsnetze 105 4.2 Profile der 10 ausgewählten Transformationsnetzwerke 1. Profil: Transformationsnetzwerk Ostwürttemberg Industrie- und Handelskammer (IHK) Ostwürttemberg, Ludwig-Erhard-Straße 1, 89520 Heidenheim Zielsetzung Das Ziel des Transformationsnetzwerks Ostwürttemberg besteht in der kooperativen Transformation der gesamten Region Ostwürttemberg, die aus den beiden Landkreisen Ostalb und Heidenheim be- steht. Das Netzwerk bildet eine große Vielfalt an Stakeholdern (inklusive Zivilgesellschaft) ab und ist eingebettet in eine übergeordnete Strategie (Zukunftsoffensive Ostwürttemberg), die sowohl die öko- logische als auch die automobile Transformation umfasst. Tendenziell ist die Transformationsregion eher klein. Sie umfasst zwei kleinere, nicht so bevölkerungsreiche Landkreise am Rande Württembergs, die sich aber durch ein dichtes Netzwerk vertrauter Partner auszuzeichnen scheint. Herausforderungen/Ausgangsbedingungen in der Region Laut Analyse aus Kapitel 2 keine große Betroffenheit (Strukturindexwerte im Bereich von knapp unter 50 (Ostalbkreis) bis 75 Punkte) im Bereich der Automobilwirtschaft und hohe Betroffenheit im Bereich energieintensiver Branchen. Allerdings fühlen sich die Akteure vor Ort sehr wohl stark betroffen, so- wohl von der ökologischen Transformation als auch was die allgemeine Bedeutung der Automobilwirt- schaft in und für die Region anbetrifft; so finden sich beispielsweise eine Reihe von Zulieferer-Betrie- ben der Automobilwirtschaft in den beiden Landkreisen. Zudem werden von den Akteuren die Themen Dekarbonisierung, Digitalisierung, Demografie und Fachkräftemangel als besonders große Herausfor- derungen für die Region erkannt. Genese und Struktur Das Transformationsnetzwerk Ostwürttemberg selbst ist noch relativ jung – Gründung war im Novem- ber 2021. Allerdings gab es zuvor schon andere Initiativen mit ähnlichen Akteuren (IHK, Wirtschafts- förderung, Landkreise etc.), die den Grundstein für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Struktur für die Antragstellung zur Formierung eines Transformationsnetzwerks bildeten (z. B. Zu- kunftsinitiative Ostwürttemberg 1995). Bei der Gründung lag der Fokus vor allem auf der Transforma- tion der Automobilwirtschaft, im Laufe des Jahres hat sich dieser Fokus jedoch geweitet und schließt auch die ökologische Transformation mit ein. Das Vorhaben ist zudem eingebettet in ein groß ange- legtes Gemeinschaftsprojekt der beiden Landkreise Heidenheim und Ostalb, das den Titel „Zukunftsof- fensive Ostwürttemberg“ trägt. Dieses hat sechs Handlungsfelder definiert, die aus vier übergeordne- ten Zielen mit zwei Querschnittsaufgaben bestehen, die die zukünftige Entwicklung in Ostwürttemberg tragen sollen: Ziel 1: Wasserstoffregion Ostwürttemberg (Gesamtfederführung: Landkreis Heidenheim und Ostalbkreis), Ziel 2: Transformationsnetzwerk Ostwürttemberg (Gesamtfederführung: IHK Ost- württemberg mit den Partnern Bildungswerk, WiRO, IG Metall), Z #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 107 Context: Regionale Transformationsnetze 107 formation und Energieunabhängigkeit weiter verstärkt. Daher ist es eine Aufgabe des Netzwerks bei- spielsweise beim Thema Dekarbonisierung dafür zu sorgen, dass die Unternehmen in der Region kli- maneutrale Prozesse umsetzen und durchsetzen können und die Unternehmen dafür zunächst einmal zu sensibilisieren – durch Information, Kommunikation und Workshops. Eng damit verbunden ist die Querschnittsaufgabe der Zukunftsoffensive: die „Beschäftigungs- und Qualifizierungsoffensive“. Noch befindet sich aber das meiste im Aufbau bzw. in der Entwicklung. Ausgangspunkt der Entwicklung ein- zelner Maßnahmen ist eine breit angelegte Umfrage bei den Unternehmen der Region, die zunächst den „Transformationsbedarf“ erheben soll. Zudem soll die regionale Transformation bzw. die Arbeit des Netzwerks auch evaluiert werden. Dafür wird gerade eine eigene Indikatorik aufgebaut. Perspektive des Netzwerks Nachdem zunächst vor allem die Digitalisierung und Transformation der (Automobil-)Industrie im Vor- dergrund standen, bemüht sich das Netzwerk nun gemeinsam um den Anschluss an eine Wasserstoff- pipeline sowie den weiteren Ausbau der Infrastruktur (siehe Abbildung 4-3) bzw. „Zukunftsstruktu- ren“. Zudem wird auch aktiv die Verzahnung mit der Regionalplanung gesucht, z. B. über den Master- plan der Zukunftsoffensive, der auch den Flächenbedarf für erneuerbare Energien adressiert. Abbildung 4-3: Gemeinsamer Ausbau der Standortfaktoren in der Region Erläuterung Quelle: IHK Ostwürttemberg Ziel ist es, auf breiter, partizipativer Basis eine Zukunftsvision für die Region sowie die hierfür notwen- digen Maßnahmen und Projekte (eine „Transformations-Roadmap“) zu erarbeiten. Das Herzstück der Offensive bildet dabei ein Ansatz, der alle gesellschaftlichen Subsysteme und Gruppen zur Mitgestal- tung motiviert. Modellregion für nachhaltige Transformation Ostwürttemberg resilient und erfolgreich im Wandel Standortfaktoren der Region — Wettbewe Masterplan Ausbau Forschungsinfrastruktur Infrastrukturoffensive Regionalplan und | Landesentwicklungsplanung Hochschule Aalen: Ausbau Brenzbahn: Partiell zweigleisiger Ausbau, WR Sve OP Unternehmenscenter L-Bank Steinbeis-Transferzentrum DHBW Heidenheim: Neubau PH Schwäbisch Gmünd: Zentrum für Human Ressource Development (ZHUM) Forschungsinstitut für Edelmetalle und Metallchemie: K 15 Innovationslabor Fraunhofer Institut ISOB: Außenstelle Oberkochen N Bannhak Overkochen-sud, Elekinhizierung been air esas tbat ltt ill be deeded J Remsbahn: Bahnhalt Aalen-West Landesentwicklungsplan Baden-Württemberg Güterverkehrskonzept Ostwürttemberg STRAteGO - Strategien für Transformation Gewerbeflächen Ausbau Bundesstraßen B29, B466 und Erhalt gesamte Straßeninfrastruktur Mobilitätspakt Aalen-Heidenheim Digitaler Infrastrukturausbau: Breitband, 5G IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 109 Context: Regionale Transformationsnetze 109 Verwaltung (Oberbürgermeister, Agentur für Arbeit etc.), IHK, Handwerkskammer und Wirtschaftsför- derung sowie von IG Metall und Südwestmetall. In einer offiziellen Vereinbarung legten diese folgende Handlungsfelder fest: 1. Einwerben von Mitteln, die von Land, Bund oder der Europäischen Union in Programmen für diesen Transformationsprozess zur Verfügung gestellt werden; 2. Unterstützung der Betriebe und Beschäftigten zur notwendigen Qualifizierung für diesen Transformationsprozess; 3. Ein- bindung der Kommunen in diesen Transformationsprozess und 4. Mitarbeit bei der Gewinnung von Zukunftstechnologien für die Region. Allgemein bestand nicht zuletzt durch das zuvor geformte „Bündnis für Transformation“ eine gute Struktur zur engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit, die strategisch auch zur erfolgreichen An- tragstellung genutzt werden konnte. Als Partner des TRANSFORMOTIVE-Netzwerks sind neben der WFG und WHF folgende Organisationen vertreten: IG Metall, Südwestmetall, IHK, Handwerkskam- mer/Kreishandwerkerschaft, DHBW, TU München, DLR, Fraunhofer IAO, Ferdinand-Steinbeis-Institut, Agentur für Arbeit, Kreise, Städte und Gemeinden der Region sowie der Regionalverband Heilbronn- Franken und einzelne Unternehmen der Region. Bei den ersten beiden Transformationskonferenzen waren zwischen 200 bis 300 Teilnehmende involviert. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Die Federführung und Koordination des Transformationsnetzwerks liegen bei der Wirtschaftsförde- rung Raum Heilbronn GmbH (WFG). Erste Erfahrungen mit der Netzwerkarbeit zur Transformation konnten bereits durch das (informelle) Bündnis für Transformation gesammelt werden. Dieses ist ein ehrenamtlicher und freiwilliger Zusammenschluss zentraler, regionaler Akteure (Führungskräften der beteiligten Organisationen), die sich regelmäßig treffen. Aus diesem Kreis speist sich im wesentlichen auch der Projektbeirat von TRANSFORMOTIVE. Das TRANSFORMOTIVE Projektteam um die WFG und WHF bildet die zentrale Anlaufstelle für Unternehmen und Hochschulen, Politik und Verwaltung, aber auch für die interessierte (Fach- )Öffentlichkeit und die Fördermittelgeber. Dem Transformationsnetzwerk stehen für die Laufzeit von drei Jahren rund 11 Millionen Euro an Fördermitteln des Bundes zur Verfügung. Das eigentliche Projekt hat erst im Sommer 2022 begonnen. Im ersten Schritt wird gerade gemeinsam mit dem Konsortium und mit der Hilfe externer Berater eine regionale Transformationsstrategie erarbeitet, die auch die Stärken-Schwächen-Analyse sowie die Kompetenzfelder des aktuellen Regionalen Entwicklungskon- zepts (REK) der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken aus dem Jahr 2020 berücksichtigen dürfte. Durch TRANSFORMOTIVE werden eine Vielzahl an Unterstützungsmöglichkeiten für die Unternehmen ausgehend von der Strategieentwicklung über die Produktentwicklung und die Markbearbeitung bis hin zur Qualifizierung von Führungskräften und Belegschaften erarbeit #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 112 Context: Regionale Transformationsnetze 112 Inzwischen besitzt das Netzwerk H2 Süd e. V. eine Sichtbarkeit, die es leichter macht auf Kommunen zuzugehen. Zuvor war die H2-Thematik für die Kommunen oftmals nicht griffig genug. Auch das Ko- operations- und Beteiligungsinteresse seitens der Kommunen, wie z. B. die lokale Zusammenarbeit des Netzwerkes H2 Süd e. V. im Rahmen einer Energiegenossenschaft zeigt, ist auf lokaler Ebene deutlich größer geworden. Aus Sicht des Netzwerks H2 Süd e. V. sollte eine Förderunterstützung eine einfache Beantragung, eine unbürokratische Genehmigung und eine differenziertere Forschungsförderung mit kleineren For- schungsthemen beinhalten. 4. Profil: h2-netzwerk-ruhr e. V. h2-netzwerk-ruhr e. V., Doncasterplatz 5-7, 45699 Herten Zielsetzung Ziel des Vereins h2-netzwerk-ruhr e. V. ist es die Energiewende, die ohne Wasserstoff undenkbar ist, in der Metropole Ruhr mitzugestalten und Kompetenzen der Energietechnik und des Maschinenbaus in der Region gewinnbringend zu nutzen, um die Entstehung und Ansiedlung neuer Unternehmen zu fördern und damit neue Arbeitsplätze zu schaffen. Dazu bündelt der h2-netzwerk-ruhr e. V. die unter- nehmerischen, akademischen und öffentlichen Aktivitäten der Region zur Wasserstoff- und Brenn- stoffzellentechnologie. Der h2-netzwerk-ruhr e. V. versteht sich selbst in der Rolle als Lobbyist für eine wasserstoffbasierte Energiewirtschaft und unterstützt alle Bestrebungen, die die regulatorischen Rah- menbedingungen und die infrastrukturellen Voraussetzungen für die Wasserstoffwirtschaft verbes- sern. Herausforderungen/Ausgangsbedingungen in der Region Entsprechend der Cluster-Analyse weist das altindustriegeprägte nördliche Ruhrgebiet mit seinen Strukturschwächen ökologische Transformationsregionen auf (Abbildung 2-11), die nach Lage und Chancenindex (RCI) als „Stressregionen“ einzuordnen sind (Abbildung 2-19). Genese und Struktur Die Gründung des Vereins h2-netzwerk-ruhr e. V. geht auf eine Initiative der Stadt Herten zurück, die sich seit dem Jahr 2000 mit dem Thema Wasserstoff befasste. Der Wasserstofftechnologie und Was- serstofftechnik wurde dabei für die zukünftige Schaffung von Arbeitsplätzen ein großes Potential zu- geschreiben. Von diesen zukünftigen Arbeitsplätzen sollte das Ruhrgebiet versuchen, vor dem Hinter- grund seiner Strukturschwächen, möglichst viele davon abzubekommen. Bald danach wurde in Herten dann erkannt, dass das nicht ausreicht als Stadt mit rd. 62.500 Einwohnern alleine in diesem Bereich unterwegs zu sein. Deswegen wurde nach Bündnispartner gesucht. Daraus entstand im Jahr 2009 der h2-netzwerk-ruhr e. V., der sich in der Anfangszeit sehr auf den Emscher-Lippe-Raum konzentrierte, dem nördlichen Ruhrgebiet mit den Städten des Kreises Recklinghausen und den kreisfreien Städten Gelsenkirchen und Bottrop. Dementsprechend kamen die Gründungsmitglieder des Vereins h2-netz- werk-ruhr e. V. aus dieser Region. Neben der Wirtschaftsförderungsgesellschaft der #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 115 Context: Regionale Transformationsnetze 115 Genese und Struktur Das Zentrum für Technologie, Existenzgründung und Cooperation (ZENTEC) besteht seit 25 Jahren. Die Gründung geht auf eine Initiative der drei Gebietskörperschaften des Bayerischen Untermains, der Stadt Aschaffenburg und den Landkreisen Aschaffenburg und Miltenberg im Jahr 1997 zurück, die sich mit der Förderung von Existenzgründungen befasst haben und dafür die ZENTEC in der Rechtsform einer GmbH gegründet haben. Gesellschafter der ZENTEC sind neben den drei Gebietskörperschaften, die Sparkassen und Raiffeisenbanken sowie die Industrie- und Handelskammer und die Handwerks- kammer der Region. Bei der ZENTEC, das als ein Technologie- und Gründerzentrum begonnen hatte, kamen im Laufe ihres Bestehens neue Aufgabenbereiche dazu, wie das Regionalmarketing- und die Regionalmanagement- Organisation sowie die Koordination der Energieagentur für die bayrische Region Untermain. Im Rah- men der Umsetzung dieser Aufgaben fördert ZENTEC durch seine Netzwerkarbeit und mit dem damit verbundenen kontinuierlichen Austausch mit Unternehmen, Bildungs- und Forschungseinrichtungen die Vernetzung der regionalen Akteure, unterstützt und stößt Innovationen in der Region an und hilft bei der Akquise von Fördergeldern mit dem Ziel die Region als Ganzes voranzubringen. Mit der Förderunterstützung des Freistaats Bayern konnten in der Region Untermain sechs branchen- bezogenen Kompetenznetzwerke „Automotiv“, „Mechatronik & Automation“, „Transformation“, „Elektromobilität“ sowie „Logistik“ und „Informationstechnologie (IT)“ gegründet werden. Die Vernet- zung der Unternehmen im Bereich der „Logistik“ und „Informationstechnologie (IT)“ erfolgt durch die Industrie- und Handelskammer Aschaffenburg. Für die anderen branchenbezogenen Kompetenznetz- werke „Automotive“, „Mechatronik & Automation“, „Elektromobilität“ sowie für das Kompetenznetz „Transformation“ obliegt die Netzwerkkoordination der ZENTEC. Das Kompetenznetzwerk „Transfor- mation“, das ursprünglich Digitalisierung bei ZENTEC hieß und dann erweitert wurde, übernimmt für die anderen Kompetenznetzwerke in der Region dabei eine Querschnittsfunktion mit erweitertem Ak- teurskreis. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Die Region Untermain ist erstklassig vernetzt und spricht zudem - trotz unterschiedlicher lokalpoliti- scher Parteienprägungen - wirtschaftspolitisch „mit einer Stimme“. Dazu trug das Regionalmanage- ment von ZENTEC mit bei, über das sich die regionalen Akteure kennen. Die regionale Vernetzung stellt sich somit als ein Ergebnis einer Kombination aus regionaler Koordination und regionalen Bottom-up- Prozessen über einen langen Zeitraum dar. In allen von ZENTEC koordinierten vier Kompetenznetzwerken „Automotive“, „Mechatronik & Auto- mation“, „Elektromobilität“ und „Transformation“, die als loser Zusammenschluss bestehen, gibt es einen Steuerungskreis. Dieser besteht aus fünf bis acht Personen, die überwiegend aus der Industrie #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 119 Context: Regionale Transformationsnetze 119 Abbildung 4-4: TraSaar und seine sechs Teilprojekte Quelle: TraSaar Diese wiederum werden unterteilt in technische und nicht-technische Arbeitskreise, in die sukzessive viele weiter ExpertInnen und Unternehmen zu spezifischen Themen eingebunden werden. Durch die enge Verzahnung der Teilprojekte miteinander sollen ganzheitliche Lösungen und Konzepte für die Branche auf den Weg gebracht werden. In enger Zusammenarbeit soll so die Region vom Automobil- zuliefererstandort zu einem hochqualifizierten Technologielieferanten für die Zukunft des Automotive- Sektors werden. Dabei sollen zudem auch die Chancen internationaler Kooperation und die besondere Lage des Saarlands als Grenzregion im Vierländereck (Frankreich, Belgien, Luxemburg, Deutschland) genutzt werden. Perspektive des Netzwerks Sowohl die Entstehung des Transformations-Netzwerks als auch die weitere Arbeit ist stark in die Lan- desstrategie „Strukturwandelinitiative Saar“ eingebettet. Zudem ist daran gedacht, nicht zuletzt über die grenzüberschreitende Arbeit, auch die europäischen Austauschformate und Förderprogramme an- zugehen. Bisher ist aber vor allem die Landes- und Bundesebene zentral. Das Transformationsnetzwerk besitzt einen starken Branchenfokus, versucht aber sehr wohl die über- geordneten Themen Dekarbonisierung bzw. ökologische Transformation, Digitalisierung und Fachkräf- temangel mit seinen Maßnahmen zu bearbeiten. Dabei hilft die enge Anbindung des Koordinators (GeTS) an die politischen Akteure und landesweiten Innovationsstrategien. Eine stärkere Missionsori- entierung und gesamtgesellschaftliche Einbettung, die sich auch in einer vielfältigeren Stakeholder- Landschaft darstellt, stehen jedoch bisher noch aus. Die Teilprojekte von TraSaar mit den jeweiligen Partnern > a / TP6: / Infrastruktur und / Standortattraktivitat U Saarland ! I 1 TP1: == Mitbestimmung und N Beschäftigung N TRANSFORMATIONS- N WERKSTATT \ Ss \ TP2: Qualifizierung ‘ecm meet Ges Sauter TraSaar: all Netzwerk für Transformation TP4: Wasserstoff und Brennstoffzelle autoregion ex, an - = —- TP3: Automatisierung und Digitalisierung I / IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 123 Context: Regionale Transformationsnetze 123 Saale-Orla-Kreis als ökologische Stressregion einen übermäßig hohen Transformationsbedarf auf (vgl. Kapitel 2.4). Genese und Struktur Die Gründung des SaaleWirtschaft e. V. wurde durch einen Mitarbeiter der regionalen Wirtschaftsför- derung angestoßen. Der Verein gab sich im Jahr 2020 eine Satzung und bildet hauptsächlich ein Unter- nehmernetzwerk, wobei das gesamte Transformationsnetzwerk SaaleWirtschaft zusätzlich aus einer Wirtschaftsförderung, einem Karrierenetzwerk sowie dem „regioIMPULS“, einer Fachgruppe zur Orga- nisation von lokalen Fachdialogen, besteht. Nach anfänglichen Startschwierigkeiten durch die Corona- Pandemie konnte das Netzwerk schnell und organisch wachsen und bereits wichtige Erfolge in der Region verbuchen. Es agiert in der gesamten Saale-Region, bisher insbesondere im Landkreis Saalfeld- Rudolstadt sowie im Landkreis Saale-Orla. Die Gründe für die Entstehungsgeschichte des Transformationsnetzwerks sind vielfältig. Zentral war einerseits die mangelnde Vernetzung in der Region – insbesondere der Unternehmen – andererseits wurde eine abnehmende Präsenz der Kammern und Verbände in der Saaleregion konstatiert. Ein wei- terer wichtiger Anreiz war aus Sicht der UnternehmerInnen, die Sichtbarkeit der Region gegenüber den politischen Akteuren zu erhöhen. Darüber hinaus hatte die Saaleregion ein Imageproblem: regio- nale Lobbyarbeit und Regionalmarketing sollten stärker in den Fokus der Arbeit in der Region gerückt werden. Die wirtschaftliche Struktur der Saaleregion ist durch wenige große Konzerne gekennzeichnet. Die überwiegend mittelständische Unternehmerschaft sah sich einerseits Zukunftsthemen wie Digita- lisierung, Nachhaltigkeit und De-Karbonisierung, andererseits auch weiteren Strukturentwicklungen ausgesetzt. Diese ließen aus ihrer Sicht ein aktives Eingreifen notwendig werden. Die Initiative zur Gründung kam schließlich durch die Unternehmerinnen und Unternehmer der Re- gion. So konnte die zwar bestehende Wirtschaftsförderung die nötige Schnittstellenarbeit und Vernet- zung nicht (allein) erfüllen. Diese bildet als zentraler Akteur jedoch gemeinsam mit einigen Kommunen, einem Landkreis sowie einem Innovations- und Gründungszentrum den klassischen Zweig der Wirt- schaftsförderung im Netzwerk. Über diesen Zweig werden Kooperationsbeziehungen zu wichtigen in- stitutionellen Partnern der Region unterhalten (darunter die Landesentwicklungsgesellschaft Thürin- gen, die Thüringer Agentur für Fachkräftegewinnung, die IHK sowie Agentur für Arbeit). Das Unterneh- mernetzwerk SaaleWirtschaft zählt 58 Mitglieder, darunter Unternehmen, Gewerbetreibende, Stadt- werke und weitere (Transformations-) Netzwerke sowie ein Innovations- und Gründungszentrum. Aus- baufähig sind die Beziehungen zu politischen Akteuren – insbesondere auf Landes- und Bundesebene. Ähnliches gilt für die zivilgesellschaftliche Einbettung des Netzwerks (etwa Gewerkschaften). Governance sowie Maßnahmen und I #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 126 Context: Regionale Transformationsnetze 126 Abbildung 4-6: Das Wasserstoffnetzwerk Lausitz Quelle: durch2atmen Unter den übrigen Gründungsmitgliedern befinden sich zudem u. a. mit der Stadt Cottbus, der Bran- denburgisch Technischen Universität Cottbus-Senftenberg und der Wankel SuperTec GmbH wichtige Stakeholder aus Kommunalverwaltung, Wissenschaft und Industrie unter den weiteren Gründungs- mitgliedern. Insgesamt besteht das Netzwerk mittlerweile aus einer Vielzahl von Mitgliedern, hat be- reits etwa 100 Partner und entwickelte bereits rund 60 Projekt- und Produktideen. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Das Netzwerk ist an den Zielstellungen der der nationalen Wasserstoffstrategie (2020) des Bundes so- wie der Wasserstoffstrategien der Länder Brandenburg und Sachsen (2020) orientiert. Seit 2021 wird es durch das BMWi (bzw. BMWK) im Rahmen des Bundesmodellvorhabens ‚Unternehmen Revier‘ ge- fördert. Zentrale strategische Ausgangspunkte von durch2atmen sind es, die Mobilitätswende (in Deutschland) zu gestalten und in der Region schon früh Trends mitzuentwickeln. Ein zentraler Fokus liegt deshalb darauf, Wasserstofftechnologien zu erforschen, zu erproben und auch in der Region um- und einzusetzen durch eine Verzahnung von Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Das Netzwerk will so dazu beitragen, die Lausitz als Energieregion zu erhalten. Das Ziel ist die Schaffung einer nachhalti- gen Wertschöpfungskette mit auf neuen Technologien basierenden Arbeitsplätzen. Im Jahr 2021 wurde die Machbarkeitsstudie „Wasserstoff-Roadmap Lausitz“ erarbeitet, die als Arbeitsgrundlage für das Wasserstoffnetzwerk dienen soll. Die in der Studie entwickelte Vision ist die Etablierung der „Was- serstoffregion Lausitz 2035“. Dies beinhaltet die Wasserstoffbetankung von allen Verkehrsträgern auf Straße und Schiene, Wasserstoffbusse sowie Wasserstoff-Forschung, Entwicklung und Anlagenbau in der gesamten Region, eine gemeinsame Wasserstoff-Vertriebsgesellschaft, eine Wasserstoff-Versor- gung grüner Produktionsstandorte sowie eine hohe Akzeptanz und Nachfrage nach Wasserstoff. Die Studie entwickelt zudem jeweils einen Fahrplan für eine kurzfristige sowie eine mittelfristige Per- spektive zur proaktiven Steuerung der Einführung der Wasserstoffwirtschaft in der Lausitz. In der kurz- u... = En ENERTRAG op. Lübben EAG ge Stadt und Überland Werke L ced MBAO SS ss en = &energiequelle b-tu == & IKEM Zee # Söhenz EF oy |, es Wandendurg vo fresesne wor’ a gt a Germany \ A ee £ IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 129 Context: Regionale Transformationsnetze 129 Abbildung 4-7: Die Transformationsstrategie des ReTraSON Quelle: ReTraSON So sind die Kommunen zentral in die Integration der öffentlichen Infrastruktur in ein regionales Trans- formationsnetzwerk eingebunden. Konkrete Herausforderungen im Rahmen der Transformation sind für die Kommunen etwa die Digitalisierung des Geschäftsprozesses des ÖPNV und die Entwicklung von Geschäftsmodellen für kommunale Mobilitätsapplikationen sowie die Errichtung einer flächendecken- den Ladeinfrastruktur für alternative Antriebe. Aufgabe der Wissenschaft im Transformationsnetzwerk ist es, die wissenschaftliche Grundlagenforschung in die anwendungsorientierte F&E der Mobilitäts- wirtschaft zu integrieren. Die zentrale Herausforderung ist dabei die Modellierung eine regionalen Ge- samtsystems „Mobilität der Zukunft“. Das so entwickelte Know-how soll schließlich durch die Wirt- schaft in das regionale Transformationsnetzwerk integriert werden. Die Rolle der Gewerkschaften be- steht in der Sicherstellung der Beschäftigungssicherung als zentrales Element des technologischen Wandels. Dies umfasst etwa die Entwicklung und Gestaltung innovativer Arbeitszeitmodelle sowie die Sicherstellung der Teilhabe der Beschäftigten durch adäquate Qualifizierung sowie Aus- und Weiter- bildungsprozesse. Im Kern geht es also um die Sicherstellung der Verbindung zwischen sozialem und technologischem Fortschritt. Die Kammern und Verbände fungieren im ReTraSON schließlich als Trans- formationsakteur zwischen betrieblichen Innovationserfordernissen und institutionalisierter Aus- und Weiterbildungsträgerschaft. Sie sollen so unter anderem die Sensibilisierung ihrer jeweiligen Klientel für die notwendigen Veränderungs- und Anpassungsprozesse leisten. Perspektive des Netzwerks Perspektivisch folgt die thematische und operative Ausrichtung des Transformationsnetzwerks einem bereits ausgearbeiteten Ablaufplan. Dazu gehören die Erarbeitung eines zukunftsorientierten wirt- schaftspolitischen Profils, die Beförderung von Innovationsfähigkeit, die Schaffung langfristiger Per- spektiven für Wertschöpfung sowie die Entwicklung einer Wertschöpfungs-, Beschäftigungs- und In- novationsbasis. Das Transformationsnetzwerk soll zudem Beschäftigungseffekte erzielen, wobei die Netzwerkarbeit durch eine Bottom-up-Perspektive gekennzeichnet werden soll. Die wesentlichen The- mengebiete sind > Technologie, > Infrastruktur, > Geschäftsmodelle und Transfor- mationsLab Technologie Transfor- mationsLab Geschäfts- modelle Transformationsnetzwerk SOdOstNiedersachsen Transfor- mationsLab Infrastruktur Transfor- mationsLab Arbeit IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 137 Context: Regionale Transformationsnetze 137 Geografischer Kontext und Aktivitätsradius Abbildung 4-15: Verteilung und Aktivitätsradius der Netzwerke Erläuterung Quelle: Eigene Erhebung und eigene Befragung 2022, n=39. Hinsichtlich geografischer Merkmale gibt es bei den uns bekannten Fällen deutliche Unterschiede zwi- schen den Transformationsnetzwerken. Die überwiegende Mehrheit der Transformationsnetzwerke wurde in den alten Bundesländern (31) gegründet und ist in diesen aktiv (insbesondere in Nordrhein- Westfalen, jedoch auch in Bayern und Baden-Württemberg). In den neuen Bundesländern (Berlin aus- genommen) stechen Thüringen und Mecklenburg-Vorpommern – verglichen mit der Zahl der Einwoh- nerInnen – heraus. Dies verdeutlicht den Unterschied zwischen (ehemaligen) Industrieregionen und Regionen mit fragmentierter Wirtschaftsstruktur. Auch in Bezug auf den Aktivitätsradius lassen sich große Unterschiede zwischen den Transformations- netzwerken feststellen. So zeigt Abbildung 4-15, die große Differenz hinsichtlich der Reichweiten der Netzwerke: manche sind lediglich in einzelnen Stadtteilen aktiv, einige operieren hingegen sogar über Ländergrenzen hinweg. Während einige Netzwerke ihre Arbeit auf einzelne Kommunen beschränken, agiert ein Teil der Transformationsnetzwerke mindestens auf Ebene von Landkreisen. Die überwie- gende Mehrheit der Netzwerke agiert jedoch (über-) regional, auf Landesebene und sogar über Lan- desgrenzen hinweg. IWCONSULT Bundesland — Netzwerke aktiv in Regionen (Datensatz) BaWü Heilbronn (Stadt Landkreis BaWü Oberes Ostwürttemberg: Heidenheim Region Ulm, Alb-Donau- u. Landkreis) Lörrach (2x) (gesamt) Wiesental und Ostalbkreis (2x) Kreis, Biberach Saarland 1 Saarland (gesamt), Region SaarLorLux Rheinland-Pfalz 1 Rheinland-Pfalz (gesamt) Meck-Pomm 2 Mecklenburg-Vorpommern (gesamt) West-Mecklenburg; Schwerin; Ludwigslust Berlin 3 Berlin (2x) Bezirk Neukölln Niedersachsen 4 Hannover Aurich (2x), Emsland, Leer (2x), Bentheim (2x), Braunschweig, Wolfsburg, Salzgitter, Helmstedt, Gifhorn, Wittmund (2x), Emden (2x) Goslar, Peine, Wolfenbüttel Bayern 5 Bayerischer Untermain Landkreis Landshut Bayern Nürnberg Altötting, LK Traunstein, LK Mühldorf Thüringen NRW Sachsen Brandenburg Sachsen-Anhalt Hessen Bremen rn (Gesamt) (Oberbayern) Freistaat Thüringen; Fokus auf Wartburgkreis, LK Gotha, Unstrut-Hainich- Saale-Region; Saalfeld-Rudolstadt, Saale-Orla- Kreis, Hildburghausen, Mühlhausen, Ilmkreis Kreis Stadt Bonn; Rhein- NRW(2x) IHK-Bezirk-Köln Ruhrgebiet (53 Region Aachen Rhein-Kreis Neuss, Sieg-Kreis (2x) (gesamt) Kommunen) Dormagen Lausitz Lausitz Land Brandenburg (Gesamt) Sachsen-Anhalt (gesamt) Stadt Frankfurt LK Gießen, Limburg-Weil, Lahn-Dill-Kreis, Marburg-Biedenkopf, Vogelsbergkreis Hessen (gesamt) Bremen und Bremerhaven #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 139 Context: Regionale Transformationsnetze 139 Organisationsstruktur Die in Abbildung 4-17 angezeigte Organisationsstruktur der Initiativen lässt insbesondere die Vereine hervorstechen. Diese Gruppe kennzeichnet sich neben der klassischen Mitgliederstruktur durch eine Satzung, gemeinnütziges Interesse, eine vermutlich etwas höhere intrinsische Motivation der einzel- nen Mitglieder und Beitragsfinanzierung. Vereine verfügen in der Regel über ein geringes Budget und wachsen organisch in kleinen Schritten. Abbildung 4-17: Organisationsformen der Netzwerke Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. Eine weitere wichtige Gruppe sind die Interessen- und Arbeitsgemeinschaften, die in der Regel durch Förderprogramme von EU, Bund und Ländern finanziert werden. Evaluation Abbildung 4-18: Evaluation von Erfolg und Misserfolg sowie Evaluationskriterien Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. Eng mit der Organisationsstruktur geht die Evaluation der Arbeitsweise der Netzwerke einher. Die Ab- bildung 4-18 zeigt, dass die Evaluation der Netzwerkarbeit nur bei etwas über einem Viertel (26 Pro- zent) der Netzwerke durch externe Akteure erfolgt. Erfolg und Misserfolg werden dabei bei über der 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Andere, und zwar: Arbeitsgemeinschaft Interessengemeinschaft Kapital und Personengesellschaft lose Arbeitsgruppe/Gesprächskreis Verein Organisationsformen der Netzwerke 26% 57% 17% Evaluation von Erfolg/Misserfolg Externe Akteure Interne Akteure Sonstiges 56% 17% 10% 17% Evaluationskriterien Selbst definierte Kriterien Durch EU-, Bundes- oder Landesebene vorgegebene Kriterien Keine IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 141 Context: Regionale Transformationsnetze 141 Kooperationsbeziehungen Die Abbildung 4-20 zeigt, dass in der Regel ein durchaus enger Austausch mit Akteuren auf Ebene der Landesministerien, der Kreis- und Stadtverwaltungen sowie den Kommunen besteht. Dies umfasst je- doch auch Trägerschaften. Weitaus geringere Intensität lässt sich in der Regel bei den Kooperations- beziehungen zu Akteuren auf EU- und Bundesebene erkennen. Dies spricht wiederum für den häufig stark regionalen Fokus der Transformationsnetzwerke. Abbildung 4-20: Kooperationsbeziehungen der Netzwerke Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. Maßnahmen und Instrumente Ein Großteil der untersuchten Transformationsnetzwerke entwirft zunächst unter Einbezug der mitar- beitenden Akteure eine Strategie und/oder einen Maßnahmenkatalog für die Region. EU Bundesminist erien Landesminist erien Bezirksverwal tungen / Regierungspr äsidien Regionalverw altungen Kreis-/ Stadtverwalt ungen Kommunen Ja 31,6 57,9 81,6 36,8 36,8 73,7 71,1 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 Anteil in % Mit welchen politischen Ebenen gibt es aktive Kooperationsbeziehungen hinsichtlich der regionalen Wirtschaftsförderung? IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 143 Context: Regionale Transformationsnetze 143 Abbildung 4-22: Verbesserungspotenziale in der Struktur und Funktionsweise der Netz- werke Mittelwerte der jeweiligen Angaben Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. Grundsätzlich stellen sich die Perspektiven der Netzwerke durch die unterschiedlichen Startbedingun- gen, Gründungszeitpunkte, Zielsetzungen und Organisationsstrukturen sehr unterschiedlich dar. Auf dieser Grundlage lassen sich die Netzwerke in organisationaler sowie operativer Perspektive untertei- len. Die Projektinitiativen (weniger institutionalisierte Arbeits- und Interessengemeinschaften) benötigen vor allem Planungssicherheit. Das bedeutet, dass nur eine langfristig gesicherte Finanzierung eine Ver- stetigung und sukzessive Erweiterung der Netzwerkarbeit garantieren kann. Initiativen mit Vereins- struktur teilen sich in zwei Lager auf: die eine Gruppe möchte den Grad an Professionalisierung erhö- hen und strebt in Zukunft die Finanzierung hauptamtlicher MitarbeiterInnen und ExpertInnen an. Die zweite Gruppe möchte insbesondere die ehrenamtliche Struktur aufrechterhalten. Da beide Gruppen ein organisches Wachstum anstreben bzw. fortführen wollen, zeigen sich hier erneut die je nach Kon- text unterschiedlichen Herangehensweisen der Initiativen. Auf operativer Ebene streben Vereine ins- besondere den Ausbau der Kooperationsbeziehungen und die Erweiterung der Netzwerktätigkeiten auf Akteure in der Region (z. B. Schulen und Ausbildungsstätten) an. Insbesondere auf die (regionale) Industrie fokussierten Initiativen streben bessere Unterstützungsleistungen für klimaneutrale und di- gitalisierte Produktion an (Industrie 4.0). Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen zwischen den Mitgliede rn Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen mit Akteuren auf der EU-Ebene Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen mit Akteuren auf der Bundese bene Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen mit Akteuren auf der Landeseb ene Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen mit Akteuren auf der regional- und kommu… Verbesse rte Beziehun gen zu Wissensc haftsinsti tutionen (Universit ät etc.) Verbesse rte Beziehun gen zu anderen Netzwerk en Evaluatio n des Erfolgs/ Misserfol gs Andere Mittelwert 60,3 56,0 62,2 61,9 61,7 66,6 58,8 52,1 36,7 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 0 = kein Potenzial| 100 = sehr viel Potenzial In welchem Bereich sehen Sie Verbesserungspotenzial in der Struktur und Funktionsweise Ihres Netzwerkes? IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 144 Context: Regionale Transformationsnetze 144 4.3.7 Fazit Die große Varianz der (untersuchten) Netzwerklandschaft in Deutschland zeigt, dass jedes (regionale) Innovationssystem unterschiedliche Profile Cluster- und Netzwerkstrukturen hervorbringt, um die be- stehenden Strukturen transformativ zu beeinflussen. Thematische Ausrichtungen und Zielsetzungen sind immer auf die wahrgenommenen Bedarfe in der jeweiligen Region abgestimmt, sodass sich ab- schließend nicht sagen lässt, welcher Netzwerktyp einen ‚Königsweg‘ zur Steuerung von Transformati- onen bedeutet. Ableitungen für leistungsfähige Netzwerke Es lassen sich jedoch einige wichtige Ableitungen für leistungsfähige Netzwerke herauskristallisieren, die eine generelle Gültigkeit aufweisen. Transformationen sind langfristig angelegte, und zeichnen sich durch inkrementelle Prozesse aus, die sich zudem regional höchst unterschiedlich auswirken können. Netzwerke benötigen deshalb einen mittelfristigen Zeithorizont und eine feste Organisationsstruktur Sie können nur dann zu Agenten des Wandels werden, wenn politische, materielle und rechtliche Rah- menbedingungen eine etappenbasierte Arbeit in der Region ermöglichen. Zudem sollte eine genaue Passung der Netzwerkstrukturen und Zielsetzungen auf die Bedingungen und Herausforderungen in der Region gegeben sein. Beides kann gewährleistet werden, indem die Netzwerke als zentral aufge- stelltes Bündnis in übergeordnete bundes- und landespolitische Strukturen und Regionalstrategien eingebettet sind. Dies sichert einerseits die Orientierung an übergeordneten, gesellschaftlich relevan- ten Zielsetzungen (Missionsorientierung) und erlaubt eine regelmäßige Evaluation der Netzwerkarbeit in Bezug auf deren Erreichung. Gleichzeitig erfordert die erfolgreiche Steuerung von Transformations- prozessen operative Freiheiten. Darüber hinaus sind leistungsfähige Netzwerke keine Ad-hoc-Koalitio- nen, sondern Bündnisfamilien, in denen die wichtigsten Stakeholder zusammenarbeiten. Grenzen des Entwicklungsbeitrags von Netzwerken Gleichzeitig hat der Entwicklungsbeitrag von Netzwerken auch Grenzen. So können kleinere Netzwerke kaum die nötige Durchschlagskraft entfalten, um gesellschaftlich übergreifende Umwälzungsprozesse im Sinne einer missionsorientierten Steuerung zu gestalten. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Ein- bindung in eine Regionalstrategie (auf Bundes- oder Landesebene) fehlt. Aus diesem Grund sind stark branchenfokussierte Netzwerke letztlich zu sektoral gedacht, um als Agenten des Wandels einer Re- gion fungieren zu können. 4.4 Systematisierung verschiedener Netzwerktypen anhand der Aufgabenstellung und Wirkungsweise Eine trennscharfe Abgrenzung ist hinsichtlich der Aufgabenstellung der Netzwerke nur bedingt möglich, da ein Großteil der Netzwerke mehrere, übergreifende Funktionen, Aktivitäten und Aufgaben übernimmt. Eine Typenbildung wird zusätzlich durch die geringe Fallzahl erschwert, weshalb diese ge- zielt durch Informationen aus den #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 148 Context: Regionale Transformationsnetze 148 5 Ableitungen und Handlungsempfehlungen Die Bewältigung der ökologischen, automobilen und digitalen Transformation ist eine Zukunftsauf- gabe, die eine nationale und zugleich überregionale Dimension besitzt. Die Ausgestaltung von Trans- fernetzwerken muss dieses Spannungsverhältnis zwischen der Notwendigkeit eines passenden über- regionalen Handlungsrahmens und der regionalen Konkretisierung austarieren. Ohne einen übergrei- fenden Ordnungsrahmen für Transformation können regionale verankerte Initiativen keinen Lösungs- beitrag leisten. Umgekehrt muss dieser überregionale Ordnungsrahmen dezentral vor Ort ausgefüllt werden. Die Regionen sind der „Maschinenraum der Transformation“. Der Erfolg bei der Bewältigung der Transformation entscheidet sich vor Ort. Es kommt auf Unternehmen, Betriebe, Gewerkschaften, Zivilgesellschaft, BürgerInnen, Politik und Behörden in den Städten und Kommunen an. In diesem Nar- rativ kommt den regionalen Transformationsnetzen eine wichtige Rolle zu. Handlungsempfehlungen für regionale Netzwerke können nicht unabhängig von den übergeordneten Fragen formuliert werden. Deshalb ist ein Handlungskonzept auf drei Aufgaben zu konzentrieren: > Tragweite der Aufgabe erkennen, > Ordnungspolitische Leitlinien der Transformation festlegen und > Transfernetzwerke unterstützen 5.1 Tragweite der Aufgabe Bevor Handlungsempfehlungen ableitbar sind, soll die Tragweite der bevorstehenden Transformati- onsaufgabe kurz beschrieben werden. Die Gleichzeitigkeit von ökologischer, digitaler und automobiler Transformation stellt Wirtschaft und Gesellschaft vor so große Herausforderungen, wie sie in der Ge- schichte der Bundesrepublik nur zwei Mal zu bewältigen waren. Die erste Transformation war zu Be- ginn der Bundesrepublik Deutschland der Wechsel von der kriegsbedingten Zuteilungswirtschaft ohne freie Märkte hin zur Sozialen Marktwirtschaft. Den zweiten Systemwechsel stellte die deutsche Wie- dervereinigung dar, die in den neuen Bundesländern durch die Transformation einer Zentralverwal- tungswirtschaft in eine soziale Marktwirtschaft gekennzeichnet war. Daneben gab es grundlegende IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 149 Context: Regionale Transformationsnetze 149 institutionell-verfassungsmäßige Änderungen des Rahmenwerks. Darunter ist beispielsweise die Fort- entwicklung der Europäischen Union zu verstehen, die deutlich Kompetenzen auf die Ebene der EU verschoben hat. Warum ist die jetzt bevorstehende Transformation der Wirtschaft so tiefgreifend, dass sie mit beiden genannten Beispielen vergleichbar ist? Der entscheidende Punkt ist, dass mit der ökologischen Trans- formation – also mit der Dekarbonisierung der Wirtschaft – ein grundlegender Systemwandel erfolgt, der ohne staatliche Eingriffe und Änderungen der Rahmenbedingungen nicht gelingen kann. Deutsch- land befindet sich in einer energiepolitischen Zeitenwende. Das bedeutet die Beschleunigung der Ener- giewende auf allen Ebenen. In Deutschland sollen 80 Prozent des Bruttostromverbrauchs bis 2030 aus erneuerbaren Energien kommen. Es sollen 50 Prozent Wärme bis 2030 klimaneutral erzeugt werden. Letztendlich bedeutet die ökologische Transformation, dass ein bisher im Kern öffentliches Gut – die Nutzung von Umweltressourcen – viel stärker als bisher durch Auflage, Preise und Verwendungsein- schränkungen „bewirtschaftet“ und damit zum privaten Gut wird. Das heißt, Produktionsprozesse, Produkte und Dienstleistungen sowie ihre Nutzung durch die Konsumenten ressourcenschonender werden müssen. Am Ende dieses Prozesses soll eine Zero-Emission-Ökonomie etabliert sein. Von die- sem Wandel werden alle Unternehmen und Konsumenten betroffen sein. Die Herausforderungen wer- den auch nicht auf die vorne identifizierten „besonders betroffenen Regionen“ beschränkt bleiben. Die Dekarbonisierung ist der wesentliche Treiber des Wandels. Die beiden anderen Dimensionen der Transformation haben eher nachgeordnete Bedeutung und oft eine Enabler-Rolle. Das Kernstück der automobilen Transformation ist die Elektrifizierung der Antriebe, d.h. die Ersetzung von CO2-verbrau- chenden Verbrennerantrieben durch Elektroantriebe, deren Energie – so die Zielvorstellung – aus er- neuerbaren und damit ressourcenschonenden Quellen kommen soll. Ohne diese umweltpolitische Di- mension würde es diesen tiefgreifenden Wandel in der Automobilindustrie nicht geben. Die Digitalisierung ist ein Trend, der gestützt auf die Nutzung von Daten, Datenmodellen und künstliche Intelligenz zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle führen soll. Im Kern dieser Geschäftsmodelle ste- hen dematerialisierte Smart-Products und Smart Processes, die insgesamt ressourcenschonender sein sollen. Deshalb ist die Digitalisierung von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen eine Chance zur Ressourcenschonung und für ökologische Nachhaltigkeit. Die Digitalisierung hat eine Enabler-Funk- tion für die Dekarbonisierung der Wirtschaft. Auch gibt es enge Wirkungszusammenhänge zwischen der Digitalisierung und der Transformation der Automobilindustrie. Auch dort helfen digitale Techno- logie bei der Ressourcenschonung. Gleichzeitig sind mit der Elektrifizierung auch die Auto #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 150 Context: Regionale Transformationsnetze 150 Abbildung 5-1: Elemente des Ordnungsrahmens der Transformation Quelle: Eigene Darstellung Gesellschaftlicher Konsens und Partizipation Die Einbindung der Bürgerinnen und Bürgern in den Transformationsprozess ist eine zentrale Voraus- setzung für Akzeptanz. Die Partizipationsforschung zeigt, dass Menschen transformative Prozesse am ehesten dann unterstützen, wenn sie von deren Sinnhaftigkeit überzeugt sind und eine faire Verteilung von Lasten und positiven Nutzen erwarten. Dieser breite gesellschaftliche Konsens muss organisiert werden. Dazu ist eine Bürgerbeteiligung vor Ort notwendig. Dafür müssen insbesondere die Kommu- nen gewonnen und unterstützt werden, weil die Umsetzung vieler infrastruktureller Maßnahmen oder transformationsbedingter sozialer Härten durch Bedrohung von Arbeitsplätzen vor Ort Widerstände auslösen könnte. Umgekehrt müssen Erfolgsbeispiele auf der kommunalen Ebene zeigen, welche Chancen die Transformation bietet. Die Etablierung und Stärkung regionaler Transformationsnetze un- ter breiter Bürgerbeteiligung können dabei helfen. Zudem bietet dieser partizipative Prozess die Mög- lichkeit, auch die Innovationsfähigkeit vor Ort zu stärken, in dem sich möglichst viele Stakeholder und Akteure einerseits mit ihren Ideen und Konzepten einbringen können, was die Invention und Weiter- entwicklung neuer Ideen und Produkte, Prozesse und Konzepte fördern und andererseits nicht nur IWCONSULT Gesellschaftlicher Konsens und Partizipation Zukunfts - und Schlüsseltechnologien Neue Förderansätze Elemente eines Ordnungs- rahmens der Trans- Industriepolitische formation Arbeits- und Fachkräfte- Flankierung sicherung Beschleunigung der Transformation #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 151 Context: Regionale Transformationsnetze 151 Akzeptanz und Legitimation von Maßnahmen stärken, sondern auch bei der Verbreitung und Diffusion von Neuerungen helfen kann (Buhr/Frankenberger 2020). Das erscheint gerade mit Blick auf soziale oder disruptive, technische Innovationen besonders geboten. Infrastrukturausbau Eine Voraussetzung für die Bewältigung der Transformation ist ein schneller und massiver Ausbau der Infrastruktur in Deutschland, z. B.: > Energie: Notwendig ist ein Ausbau der Produktionskapazitäten für erneuerbare Energien in den Bereichen Wind- und Solarenergie und der notwendigen Verteilnetze, um insbesondere Energie- transporte vom Norden in den Süden Deutschlands zu ermöglichen. Hinzu kommt der Aufbau ei- ner Wasserstoffinfrastruktur. Dabei ist eine Doppelaufgabe zu leisten: Neben dem Ausbau inlän- discher Produktionskapazitäten muss ein Auf- und Ausbau der Infrastruktur für den Import von Wasserstoff hinzukommen. Dabei geht es genauso dringend um den Bau von LNG-Terminals als auch um die Ertüchtigung der Gasnetzinfrastruktur. Insbesondere die Industriezentren müssen über leistungsfähige Pipeline-Systeme mit Wasserstoff versorgt werden, wenn der angestrebte Fuel-Switch geschafft werden soll. > Ladesäulen: Einer der Engpassfaktoren in der Elektrifizierung der Fahrzeuge ist eine noch fehlende Ladesäuleninfrastruktur. Bis 2030 soll die Zahl der Ladesäulen auf eine Million steigen. Ohne staat- liche Unterstützungen und geeignete Rahmenbedingungen kann dies nicht gelingen. Diese La- densäulen müssen zudem grünen Strom liefern, ansonsten werden die Kernziele der automobilen Transformation verfehlt. > Breitbandinfrastruktur: Immer noch gibt es in Deutschland keine flächendeckende Versorgung mit Breitbandanschlüssen. Das gilt insbesondere für ländliche Räume. Hier bleiben der Staat, aber die privaten Telekommunikationsunternehmen gefordert. Ohne moderne Breitbandnetze kann es keine Digitalisierung der Geschäftsmodelle geben. Ohne diese Breitbandinfrastruktur kann die Digitalisierung ihre Enabler-Rolle bei der ökologischen und automobilen Transformation nicht er- füllen. Darüber hinaus gibt es Infrastrukturdefizite in vielen anderen Bereichen, z. B. Verkehr, Wissenschaft und Forschung und nicht zuletzt – mit Blick auf die Fachkräftegewinnung (siehe unten) – auch der kul- turellen und sozialen Infrastruktur (z. B. Kinderbetreuungsplätze, Pflege etc.), welche auch die Trans- formation der Wirtschaft insgesamt gefährden. Zukunfts- und Schlüsseltechnologien Das deutsche Kapitalismusmodell (z. B. koordinierte Marktwirtschaft nach Hall/Soskice 2001) hat seine Stärken in der inkrementellen Innovation, gerade im Bereich des Maschinen- und Fahrzeugbaus. Prozentual tragen hier die bekannten Großunternehmen dieser Branchen den Löwenanteil zum Innovationsgeschehen bei. Die anstehenden Transformationsprozesse, zumal der digitale, werden aber auch ganz wesentlich von radikalen technischen und mitunter disruptiven Innovationen g #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 156 Context: Regionale Transformationsnetze 156 Abbildung 5-2: Erfolgsfaktoren regionaler Transformationsnetze Sieben Voraussetzungen für Erfolg Quelle: Eigene Darstellung Ökosystem der Transformation etablieren Wie bereits im Ordnungsrahmen für Transformation formuliert, ist die Transformation eine gesamtge- sellschaftliche Aufgabe, die eine Einbeziehung von Stakeholdern weit über die Unternehmen, Betriebe und ihre Belegschaften hinaus erfordert. Dazu gehören die Kommunen, Bürger und Bürgerinnen, Initi- ativen der Zivilgesellschaft, Kammern, Verbände und Gewerkschaften. Die Einbindung der Sozialpart- ner ist dabei der Schlüssel für eine sozial ausgewogene regionale Transformation. Die Netzwerke müs- sen als Plattformen für diesen Kommunikationsprozess dienen und vor allem offen für eine breite Mit- gliederstruktur in der Region sein. Als Bündnisfamilien, die mehr sind als ad-hoc-Koalitionen, sollten die Transformationsnetzwerke zum dauerhaften Treiber der regionalen Verankerung werden. Das ist Stand heute nur in wenigen Netzwerken (Typ 1: Netzwerke regionaler kooperativer Transformation) gegeben. Gerade die Einbindung zivilgesellschaftlicher Akteure findet vielerorts nur selten (Typ 2: IWCONSULT Netzwerke institutiona- lisieren Stabile Organisationen schaffen Ziele klar definieren & monitoren menvielfalt ren Theme organisie tem ; en ABanisjerg n Erfolgs- faktoren für a oe Offenheit zulassen Forderung sicherstellen Vernetzung der tate Netzwerke ne fordern mMatior Entschei- dungen vor Ort Ökosystem der Transformation . etablieren Schlüsselthemen identifizieren und 5 Ale : 4 & = © oh) = = a iS [8] a cf a #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 159 Context: Regionale Transformationsnetze 159 > regionale Cluster bzw. Regional- und Branchennetzwerke bis zu > umfassenden Netzwerken für kooperative regionale Transformation unter Einbezug vieler betei- ligter Stakeholder. Diese Formen der Zusammenarbeit sind unterschiedlich stabil. Die Aufgabe der Transformationsnetz- werke ist mittelfristig ausgerichtet. Das sollte sich bei der Organisationsstruktur widerspiegeln. Die Netzwerke brauchen > feste und auf gewisse Dauerhaftigkeit ausgerichtete Organisationsstrukturen, > rechtlich verankerte Institutionen, die weit über unverbindliche Arbeitsgruppen hinausgehen, > Selbstständigkeit durch eigene Satzungen, Gremien und Geschäftsführungen und > Planungssicherheit durch mittelfristig garantierte Projektbudgets und entsprechend angemes- sene Personalausstattungen. Die Forderung nach „stabilen Organisationen“ bedeutet die Einrichtung von Institutionen auf Dauer oder den Einstieg in eine institutionelle Förderung. Vor allem in den ExpertInnen-Interviews wurde häufig der Wunsch nach struktureller Förderung geäußert, um die üblichen Startschwierigkeiten und langen Anlaufphasen (Organisation, Personalgewinnung etc.) überwinden zu können. Doch die Trans- formationsaufgabe ist befristet. Die dafür geschaffenen Netzwerkorganisationen müssen es auch ein. Die Arbeit der Transformationseinrichtung muss deshalb befristete Projektarbeit sein, die keine Dau- erarbeitsverhältnisse schaffen kann. Um spätere Auflösungen zu erleichtern, sollten daher schon vor- handene Institutionen (z. B. Gewerkschaften) und Organisationen (z. B. Wirtschaftsförderungsgesell- schaften) für eine Zusammenarbeit genutzt werden. Das können also sowohl Kammern, Agenturen oder Wirtschaftsfördereinrichtungen als auch Verbände und Gewerkschaften (z. B. mit ihren Transfor- mations- oder Zukunftswerkstätten) sein, an die Netzwerke organisatorisch angehängt werden kön- nen. Möglich werden dadurch verschiedene Formen der Personalleihe, die den Netzwerkeinrichtun- gen die Akquisition von Fachpersonal erleichtert, ohne selbst dauerhafte Arbeitsplätze anbieten zu können. Zudem kann so auch die Restriktion von bestimmten Besoldungsstufen seitens der Förder- geldgeber (die sich meist am öffentlichen Dienst orientieren), umgangen und so die Attraktivität der Stellen zusätzlich erhöht werden. Lernräume für Skalierung von Erfolg öffnen Die digitale, ökologische und automobile Transformation ist nicht auf Regionen mit besonders hoher Betroffenheit beschränkt. Die Förderung der Netzwerke kann aber nicht flächendeckend erfolgen, son- dern muss sich auf diese Zentren der Veränderungen konzentrieren. Die geförderten Institutionen ha- ben deshalb eine Transferaufgabe. Sie müssen andere Initiativen an ihren Erfahrungen teilhaben las- sen und sie sehr systematisch über Erfolgsfaktoren informieren. Letztlich ist die Förderung einzelner Initiativen nur dann zu rechtfertigen, wenn sie eine Transferleistung erbringen und sich als „Lernräume für die Skal #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 163 Context: Regionale Transformationsnetze 163 5.4.2 Förderung der Unternehmen Neben der Unterstützung der Netzwerke ist eine Förderung der von der Transformation besonders betroffenen Unternehmen notwendig. In Kapitel 5.2 sind eine industriepolitische Flankierung und ein Eintreten für neue Förderansätze als Teil des Ordnungsrahmens der Transformation genannt. Die Förderung der Unternehmen sollte über zwei Förderlinien laufen: > Präferenzen für besonders betroffene Unternehmen in bestehenden Programmen der For- schungs-, Innovations-, Mittelstands- und Regionalförderung. Dazu zählen auch die arbeitsmarkt- politischen Instrumente, insbesondere im Bereich der Weiterbildung. Prioritär sollten auch bei den angekündigten Unterstützungen bei der Umstellung auf umweltfreundliche Produktionsver- fahren diese Unternehmen behandelt werden. Das gilt beispielsweise für die Initiativen bei der Einführung von Wasserstofftechnologien in energieintensiven Branchen. Notwendig für diese Prä- ferenzen und Priorisierungen ist ein Monitoringsystem, das alle Förderinitiativen auf EU-, Bundes- und Länderebene erfasst und entsprechende Vorzugsbehandlungen regelt. Dazu sind weitrei- chende Anpassungen der Förderrichtlinien notwendig. > Darüber hinaus sollte ein eigenständiger Transformationsfonds aufgelegt werden, mit dem solche Unternehmen gezielt unterstützt werden können, die vor besonders hohen Transformationsan- forderungen stehen. Gefördert werden sollen neue Technologien, Produktionsverfahren, Ge- schäftsmodelle und die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dazu müssen För- deranträge gestellt und die Notwendigkeit der Förderung begründet werden. Darin sind die Maß- nahmen und die dafür notwendigen Budgets hinterlegt. Die Unternehmen sollten in Höhe eines festzulegenden Prozentsatzes der Transformationsbudgets unterstützt werden. Dazu sind Einzel- fallprüfungen notwendig. Vorbild dafür könnte der Wirtschaftsstabilisierungsfonds (WSF) sein, der bisher größere Unternehmen in der Bewältigung der Coronakrise unterstützt hat. Der neue Transformationsfonds sollte allen Unternehmen offenstehen. Die Förderung kann in Form nicht rückzahlbarer Zuschüsse oder Kredite erfolgen. Die Bundesregierung sollte dafür Mittel in einem größeren Umfang, wie z. B. beim saarländischen Transformationsfonds für den Strukturwandel durch das Saarland (siehe Exkurs Transformationsfonds für den Strukturwandel im Saarland), be- reitstellen und das Programm auf maximal fünf Jahre beschränken. Bei den Unterstützungen aus den laufenden Programmen und dem Transformationsfonds sind Diffe- renzierungen notwendig. Höhere Förderintensitäten sollten für folgende Unternehmen möglich sein: > Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU-Präferenz) > Unternehmen aus besonders strukturschwachen Regionen, wie beispielsweise in Kapitel 2.4 auf Grundlage eines Indikatorensystems definiert wurden. > Unternehmen in besonders von der Transformation betroffen Regionen (siehe dazu 2. #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 168 Context: Regionale Transformationsnetze 168 Edquist, Charles (2005): Systems of Innovation. Perspectives and Challenges. In: Fagerberg, Jan/Mowery, David C./ Nelson, Richard R. (Hg.): The Oxford handbook of innovation. Oxford: Oxford Univ. Press, S. 181–208. EFRE Baden-Württemberg o.J.: Operationelles Programm 2021-2027 – Entwurf Stand 14.10.2021, https://2021- 27.efre-bw.de/wp-content/uploads/20211014_Entwurf-OP-2021-2027.pdf (27.12.2021). EFRE-Verordnung (EU) 2021/1058: Verordnung des Europäischen Parlaments und des Rates vom 24. Juni 2021 über den Europäischen Fonds für regionale Entwicklung und den Kohäsionsfonds, ABl EU Nr. L 231 vom 30.06.2021, 60- 93. ESF Plus-Verordnung (EU) 2021/1057: Verordnung (EU) 2021/1057 des Europäischen Parlaments und des Rates vom zur Einrichtung des Europäischen Sozialfonds Plus (ESF+) und zur Aufhebung der Verordnung (EU) Nr. 1296/2013, ABl EU Nr. L 231 vom 30.06.2021, 21-59. Etzkowitz, Henry/ Leydesdorff, Loet (2000): The dynamics of innovation: from national systems and „mode 2“ to a Triple Helix of university-industry-government relations. In: Research Policy, Jg. 29, H. 2, S. 109–123. Europäische Kommission (2013): De-minimis-Verordnung 2013: Verordnung (EU) Nr. 1407/2013 der Kommission vom 18.12.2013 über die Anwendung der Artikel 107 und 108 des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union auf De-minimis-Beihilfen, ABl. EU L 352/1 vom 24.12.2013 (in der jeweils geltenden Fassung). Europäische Kommission (2021): Leitlinien für Regionalbeihilfen, ABl EU Nr. 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Die Volkswirtschaft, 27.04.2016, online unter: https://dievolkswirt- schaft.ch/de/2016/04/gassmann-05-2016/ Gärtner, Stefan (2021): Strukturwandel und das Präventionsparadox: Ein paar Gedanken zu den Post- #################### File: Datensammlung%20Transformationsnetzwerke.xlsx Page: 1 Context: | Rahmendaten und -bedingungen des Transformationsnetzwerks | Name des Netzwerks | TraSaar | ReTraSON | Atlas #################### File: 2022.04.08%20TRANSFORMOTIVE%20e-mobil.pdf Page: 1 Context: Transformationsnetzwerke BW Virtuelles Kennenlernen ©2-mMmobils. #################### File: _Vollantrag%20MoLeWa%20%28fin%20mit%20Inhaltsverzeichnis%29%20rev%20.%20-%20an%20Projekttra%CC%88ger%2030.3.22_.pdf Page: 22 Context: turen zu vermeiden. Darüber hinaus wird auch der Austausch mit anderen Transformationsnetzwerken gesucht, um Erfahrungen, Wissen und gute Praxis auszutauschen und zu nutzen. Das Netzwerk der Unternehmen und Betriebsräte bildet ein breites Spektrum, bestehend aus den bei- den OEMs sowie Zuliefer- und Dienstleistungsunternehmen ab, das im Projektverlauf kontinuierlich und zielgerichtet erweitert wird. #################### File: _Vollantrag%20MoLeWa%20%28fin%20mit%20Inhaltsverzeichnis%29%20rev%20.%20-%20an%20Projekttra%CC%88ger%2030.3.22_.pdf Page: 26 Context: 26 Interviewreihe „Unter- nehmen im Wandel – der steinige Weg der Trans- formation“ Mit Journalisten geführte Interviewreihe mit Unternehmern der Fahr- zeugindustrie (Automobilhersteller, Dienstleister, Zulieferer, Werkstät- ten) zu ihren aktuellen Herausforderungen im Transformationsprozess. (Authentisch. Ehrlich. Nicht nur Erfolgsstorys: es sollen bewusst auch die Hürden und Schwierigkeiten aufgezeigt werden. Veröffentlichung in z.B. Sonderausgabe, Internetplattform des Netzwerks, IHK-Magazin) Durchführung von Nach- haltigkeitschecks in KMU zur Sicherung des lang- fristigen Unternehmens- bestands durch Corpo- rate Social Responsibility Nachhaltigkeit steht in diesem Sinne als ein Modell, dass in ausgewoge- ner Form ökonomische, ökologische und soziale Kriterien des Unter- nehmens optimal verbindet. Nachhaltigkeit soll in diesem Zusammen- hang aber auch erkannt und verstanden werden als strategisches Ma- nagement- und Marketinginstrument. Produktionsnetzwerke Automotive Mit Unterstützung der OEM Porsche und BMW werden ihre mittelstän- disch geprägten Zulieferer und Dienstleister zu einem ‚Transformati- onsdialog‘ eingeladen. 2.4 Steuerung des Transformationsnetzwerks Abbildung Projektstruktur Steuerungsgruppe - Konsor Autorin ACO), A für Witcher ER Sk pe Weil Lape ike Universe Le Ar ir Ark ie esfortidungwer de 8 a) shes Stunt frst Art un Verh (SH, ‘Sno Lege Der Oberurgrmestr,Cuner It Mateo eter Logs Vntluthunde day oma Aufgobe: raigiche suerung Netzwerkforum SU ne) Pos ev Wasentet cower oadng bey. (tert {0 Ont Unternehmen und Beet er unable Wenschöphnpsee Aufgabe: rengeetickung und ere Strategieentwicklung/leitbild (Be ee “ae esr |p (ee a Konsortialführer en atmo Case seston (ACD) ‘Aufgobe:OpratveSverug und Handlungsfelder für Umsetaungsinitiativen Genie en Ward gett Se Teen reger #################### File: _Vollantrag%20MoLeWa%20%28fin%20mit%20Inhaltsverzeichnis%29%20rev%20.%20-%20an%20Projekttra%CC%88ger%2030.3.22_.pdf Page: 27 Context: 27 Steuerung Das Transformationsnetzwerk wird durch ein Konsortium gesteuert. Der Austausch findet im Netz- werkforum sowie in themenspezifischen Arbeitsgruppen statt, die ihre Ergebnisse jeweils wieder im Netzwerkforum präsentieren. Das Netzwerk und seine Aktivitäten werden durch die Steuerungsgruppe koordiniert und gelenkt, wel- ches sich aus Mitgliedern des Konsortiums zusammensetzt. Sie organisiert den Strategie- und Leitbild- prozess, führt die jeweiligen Aktivitäten der Teilprojekte im Strategieprozess und auf Handlungsebene zusammen, entscheidet über das Aufsetzen weiterer Teilprojekte, die Einbeziehung weiterer Partner und Akteure und verfolgt die systematische Umsetzung der Arbeitsplanung. Die Entwicklung eines zukunftsfähigen wirtschaftlichen Profils für die Fahrzeugindustrie in der Trans- formationsregion Leipzig fußt auf zwei Aspekten. Einerseits der Rückgriff auf die Ergebnisse der Leit- projekte, andererseits die systematische Einbeziehung von Unternehmen der automobilen Wertschöp- fungskette, Cross-Cluster-Initiativen, Wissenschaft, Politik und Sozialpartner. Dabei werden Standort- faktoren überprüft und Entwicklungspotenziale für die Spezifika unserer Region identifiziert. Dazu sol- len mit dem geplanten Netzwerkforum alle Akteure, die für die Entwicklung der Fahrzeugindustrie in der Region Leipzig von Bedeutung sind, zusammengeführt und einbezogen werden, darunter die Un- ternehmen der Branche, Unternehmen aus anderen für die Entwicklung der Fahrzeugindustrie rele- vanten Bereichen (u.a. Brennstoff-, Wasserstoff-, Batterie-, Speicher- und Energietechnik), Betriebs- räte, relevante Cluster, die Wissenschaft, Sozialpartner, Politik und weitere Stakeholder (IHK, Regional- direktion der Arbeitsagentur, etc.). Das Netzwerkforum wird als eigenständige Veranstaltung und in Kooperation mit bereits etablierten Mobilitätsveranstaltungen mit Bezug zur Region organisiert. Dedizierte Arbeitsgruppen beteiligen sie unmittelbar und ermöglichen Partizipation bei der gemeinsa- men Strategieentwicklung und -umsetzung. Aus der nachfolgenden Beschreibung der Arbeitspakete wird deutlich, dass dabei alle relevanten Elemente und Aktivitätsbereiche eines Transformationsnetz- werks im Rahmen des geplanten Vorhabens adressiert werden: Netzwerkauf- bzw. -ausbau über Bot- tom-up-Prozesse, die die Innovations-, Wertschöpfungs- und Beschäftigungsbasis entwickeln; Samm- lung und Bereitstellung relevanter Daten und Informationen, Erstellen von Konzepten und Studien, Vernetzung der beteiligten Akteurinnen und Akteure sowie die Bereitstellung und Erprobung von Qua- lifizierungsformaten. Die Initiierung von Verbundprojekten aus der Strategieumsetzung heraus mit Beteiligung von Unternehmen der Automobilbranche und aufgabenbezogen die Transformation unter- stützenden Branchen, Hochschulen, Forschungseinrichtungen und weiteren Dienstleistern, erfolgt kontinuierlich während der Laufzeit. Das Projektmanagement und die Verantwortlichen der Arbeitspa- #################### File: _Vollantrag%20MoLeWa%20%28fin%20mit%20Inhaltsverzeichnis%29%20rev%20.%20-%20an%20Projekttra%CC%88ger%2030.3.22_.pdf Page: 37 Context: auf die Arbeit des regionalen Netzwerks “ Transformationsregion Leipzig” aufmerksam gemacht und über wichtige Ergebnisse informiert. #################### File: 220726_TraFoNetz%20NSW_Vollantrag%20Text.pdf Page: 2 Context: Hierarchien, Silos, Abteilungen und veralteten Wertschöpfungsketten jetzt bessere Netzwerklösungen gibt. Um in diesem dynamischen Umfeld erfolgreich sein, wird das Transformationsnetzwerk TraFoNetz NSW ne- ben seiner Strategieentwicklung weitere Maßnahmen, Angebote und Strukturen schaffen, u.a. zur Unterstüt- zung und Vernetzung im Wissens- und Technologietransfer, in der Kompetenzentwicklung und Weiterbildung sowie in der Gewinnung von Fachkräften und Nachwuchs. REGION NORDSCHWARZWALD A #################### File: 220726_TraFoNetz%20NSW_Vollantrag%20Text.pdf Page: 77 Context: Transformationsnetzwerk Fahrzeug- und Zulieferindustrie Nordschwarzwald “TraFoNetz NSW” 74 Position 15: Kosten für arbeitspaketübergreifende und netzwerkweite Veranstaltungen Das Transformationsnetzwerk budgetiert 260.000,00 € Kosten für arbeitspaketübergreifende und netzwerk- weite Veranstaltungen. Für das Teilarbeitspaket 1.1 sind 50.000,00€ geplant. Um weitere Akteure und Netzwerke mit dem Vorhaben zu sensibiliseren und das Netzwerk auszubauen sind Veranstaltungen in Form von Informationskampagnen notwendig. Geplant sind 5 Veranstaltungen mit jeweils 100 Teilnehmern bei antizipierten Kosten von 100€ pro Teilnehmer. Für das Teilarbeitspaket 1.6 sind 150.000,00€ geplant. Das Kick-Off Event ist notwendig um zu einem frühen Zeitpunkt auf das Transformationsnetzwerk aufmerksam zu machen. Geplant ist eine Veranstaltung mit 400 Teilnehmern bei antizipierten Kosten von 375€ pro Teilnehmer. Für das Teilarbeitspket 3.3 sind 50.000,00€ geplant. Die Verabschiedung einer Vision und Mission für das Transformationsnetzwerk TraFoNetzNSW muss erarbeitet werden und in mehreren Veranstaltungen an die breite Öffentlichkeit, die Mitarbeitenden der Unternehmen der Region sowie die Entscheidungsträger der regionalen Wirtschaft kommuniziert werden. Die geteilten Informationen werden auf Inhalten aus allen Ar- beitspaketen basieren. Geplant sind 5 Veranstaltungen mit jeweils 100 Teilnehmern bei antizipierten Kosten von 100€ pro Teilnehmer. Für das Teilarbeitspaket 4.4 sind 180.000,00€ geplant. In den mit diesen MItteln durchgeführten Veranstal- tungen wird das Profil des Netzwerkes gebildet und die Kompetenz der Akteuere herausgestellt. Hierzu wer- den Informationen aus allen Arbeitspaketen von Experten in den jeweiligen Fachgebieten vermittelt. So stel- len die Veranstaltungen gleichzeitig eine Form der kompetenzbildenden Maßnahmen auf oberster Ebene dar. Zusätzliches Ziel ist es, netzwerkweit und darüber hinaus hochkarätige Teilnehmer durch hohe Qualität in Inhalt und Form anzusprechen und so für das Netzwerk zu gewinnen und ihre Bindung an das Netzwerk zu stärken. Geplant sind zwei Veranstaltungen mit jeweils 200 Teilnehmern bei antizipierten Kosten von 450€ pro Teilnehmer. Für das Teilarbeitspaket 7.3 sind 75.000,00€ geplant. Für eine Kommunikation des Projektfortschritts an die breite Öffentlichkeit in der gesamten Region sind Veranstaltungen in allen Teilen der Region geplant. Die Veranstaltungen sprechen die interessierte Öffentlichkeit an und werden den Fortschritt des Projektes auf- zeigen. Geplant sind fünf Veranstaltungen mit jeweils 300 Teilnehmern bei antizipierten Kosten von 50€ pro Teilnehmer. Position 16: Auftrag zur Unterstützung im Aufbau einer Wissensbasis Der Auftrag zur Unterstützung im Aufbau einer Wissensbasis umfasst 800.000 € und wird in den TAP 2.1 (150.000€), 2.2 (100.000€), 2.3 (150.000€), 2.4 (100.000€), 2.5 (150.000€), 2.6 (150.000€) verortet. Er zielt darauf ab, ausgewiesene Experten auf dem Gebiet der Plattf #################### File: 220726_TraFoNetz%20NSW_Vollantrag%20Text.pdf Page: 82 Context: Transformationsnetzwerk Fahrzeug- und Zulieferindustrie Nordschwarzwald “TraFoNetz NSW” 79 REGION NORDSCHWARZWALD A s 1 hesgruns a Set panei agora Ear Erne 2 Tome Besen egane Hamann nenn oe ame 3 femme nn ae gain pea ar ee rae aT ame 1 Pesiche bei regionalen Firmen fir die Netzmwerkakguise 120 [so To o a o ET 1 Besiche bei überregionsien Frmen zur Netzwerkakguse [300 [2 o a © 3.600,00€ onc es enter Poon fee ee Same 3 hen ns bemgonden fener etataendasize — | € 3m | 0 [0 [4-6 imam 3 onc ws ener berated a eT 3 Peer oer iapetaes ar rang a Banane 3 fernen den heaviest > ea se wasaae Se imsa ie dee, © Vernetzungsver nststungen und Umerstützungestungen Ba BE BR * ie u ame Scie ihemeeden men re eae © Vernetzungsver nststungen und Umerstötungestungen S pete * ie u ame Jen ee: RT imame ei Seo ame ee a [wpe fe fale Tuan 7 [Fahren zu Bürgerdistagen 6 [so [oo o Ei o “540.006 aT ea 7 ence bs geen Fes Pot seni = [e~s [stipes ae 3 hen ns bemgonden fener etataendasize — | € 3m | 0 [0 [4-6 imam 3 onc ws ener berated a a ae an finsme 3 Faeroe isbn a Saag oe ste same 3 femnemi dem sig ond dern tenses miata | 3 Tem | | me | 6 Taare Se © Vernetzungever nststungen und Umerstützungsiestungen wo HE BL * ie u wem Scie ihemneden men Manege © Vernetzungsver nsustungen und Umerstötzungsieitungen S pete * ie u ame Jen ee: RT imame ee |= lalı oe fate ame Cen To pele fo [io Tuan 7 [Fahren zu Bürgerdiatagen. = [x [a o EY o Errand a ante Z afeofolo falc Erz Eon ange 7 ence bs ges Fes mean oe a same 2 onc ws ar berated zor] ss | aw sae Fence a ocr Foe zur Fe a ame 3 Peer moe tapers Peace oe oc [a6 So a © renetamngoveranatatungen und Umerstütungsieinungen. ele ® u ° une Se mar Mamehelegr © Vernetzungsver nststungen und Umerstötzungsieitungen S pete * ie u ame ee »|s|o o 1 ° same fname a [ole fe [1] e ame ee [> lee [a |e — 7 [Fahren zu Bürgerdiatagen. a [aa o EY o ame a ante Z a[eo[olo fal o sone Sommer Fazer #################### File: TransformationsnetzwerkOwue_Strategieentwurf_Dezember2023_v2.pdf Page: 21 Context: 21 21 Anforderungen an das Transformationsnetzwerk © Microsoft 365 Archivbilder Ostwürttemberg REGION TRANS DER TALENTE | FORMATIONS UND PATENTE | NETZWERK prognosy #################### File: Projektskizze%20Regensburg_transform.r.pdf Page: 4 Context: transform.r Seite 3 von 15 2.1. Konzeption des Transformationsnetzwerkes Konsortium der Modellregion Regensburg: Das Konsortium besteht aus  R-Tech GmbH  Strategischen Partnerschaft Sensorik e.V. R-Tech GmbH (Verbundkoordinator): Die R-Tech GmbH ist ein Unternehmen der Stadt Regensburg mit der Aufgabe die Innovationsfähigkeit regionaler Unternehmen zu fördern. Die R-Tech GmbH betreibt das Gründer- und Innovationszentrum TechBase (www.techbase.de), leitet das Projekt Digitale Gründerinitiative Oberpfalz (www.digitale- oberpfalz.de) und betreut das Clustermanagement des Clusters Mobility & Logistics (www.mobilitylogistics.de). Durch die langjährige Erfahrung im Management von Clustern und Technologienetzwerken hat sich die R-Tech GmbH besondere Erfahrungen in der regionalen Zusammenarbeit mit Unternehmen der Automobil - und Zuliefererindustrie erarbeitet. Die Hauptaufgaben im Clustermanagement sind Vernetzung und Erfahrungsaustausch, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit. Konkrete Beispiele sind: Organisation und Durchführung von Kongressen, wie z.B. der bayerische Innovationskongress, Materialflusskongress, Regensburger Verkehrskongress, aber auch die Teilnahme an internationalen Leitmessen mit Gemeinschaftsständen (Messe IAA, oder LogiMAT). Die R-Tech GmbH unterhält für Ihre Projekte eigene Webseiten und Social Media Kanäle und liefert über Newsletter regelmäßig Inhalte zur Verbreitung an ein Fachpublikum. Durch die enge Zusammenarbeit mit Unternehmen, insbesondere mit KMUs, konnte die R-Tech GmbH ca. 60 Kooperationsprojekte für F&E Vorhaben für die Unternehmen der Region initiieren. Ein wichtiger Fokus lag dabei auf Projekten für Unternehmen der Automobil- und Zuliefererindustrie. Seit 2009 war die R-Tech GmbH Netzwerkmanagementeinrichtung mehrerer ZIM F&E-Innovationsnetzwerke. Aktuell betreut die R-Tech GmbH das ZIM Netzwerk HY2.ZERO - Mobilität braucht Wasserstoff. Weitere Innovationsprojekte mit Vernetzungs- und Innovationstransfer sind: Arbeitsgruppe KI in der Produktionslogistik, Artificial Intelligence Regensburg (AIR), Reallabor Elektrischer Bus Emil und Reallabor autonomer Kleinbus Emilia. Insgesamt kann die R-Tech GmbH auf ein Partnernetzwerk von ca. über 500 Unternehmen und Forschungseinrichtungen zugreifen. 90% dieser Unternehmen sind KMUs. Neben den nationalen Netzwerken ist das Unternehmen Teil mehrerer europäischer Projekte, wie im Horizon 2020 Projekt Block.IS - Blockchain Innovation Spaces, dem Interreg Central Europe Projekt CHAIN REACTIONS, dem COSME Projekt RECiPE4Mobility - Regrouping European Clusters in a Partnership of Excellence for Mobility und ab 2021 als Leadpartner des H2020-Projekts RECIPROCITY- Replication of innovative concepts for peri-urban, rural or inner-city mobility. Die R-Tech GmbH hat 2019 bei der Entwicklung der neuen bayerischen Forschungs- und Technologiestrategie den Freistaat Bayern unterstützt. Auf europäischer Ebene ist die R-Tech GmbH über das #################### File: Projektskizze%20Regensburg_transform.r.pdf Page: 15 Context: Transformationsnetzwerks in Regensburg. Sie fungieren als Akteur, die über profundes Wissen der regionalen Automobil- und Zulieferindustrie sowie deren benachbarten Branchen verfügen, auch in #################### File: Christoph%20Hahn_ReTraNetz.pptx Page: 1 Context: Das ReTraNetz Berlin-Brandenburg ) ReTraNetz-BB Regionales Transformationsnetzwerk für die Fahrzeug- und Zulieferindustrie Berlin-Brandenburg #################### File: 220217_TraForce_Transformationsnetz_AKWW_Kurzversion_mit_logo-LVOR455.pdf Page: 1 Context: Transformationsnetzwerk Landkreis Altenkirchen (TraForce AK / WW) Wir schweißen die Region zusammen 1 Bewerbung für die Förderbekanntmachung der Transformationsstrategie für die Region der Fahrzeug- und Zulieferindustrie Konzepttitel: TraForce – Transformationsnetzwerk Altenkirchen/ Westerwald -Wir schweißen die Region zusammen- Konsortium: Technologie-Institut für Metall & Engineering GmbH – TIME Wirtschaftsförderung Landkreis Altenkirchen IG Metall Betzdorf Akronym: TraForce AK/WW Adressierte Akteursgruppen: Unternehmen, Beschäftigte, Wissenschaft, Politik, Verwaltung, Verbände Einreicher/ Netzwerk- organisation: Technologie-Institut für Metall & Engineering GmbH - TIME Anzahl der Beschäftigten: 12 Ansprechpartner: Dr. Ralf Polzin Adresse: Koblenzer Str. 43, 57537 Wissen/ Sieg Telefon: 0172/60 64 795 E-Mail: ralf.polzin@time-rlp.de Datum: 17.02.2022 Unterschrift: r Br TECHNOLOGIE-INSTITUT FÜR 1. METALL & ENGINEERING IG Metall Betzdorf gg, WIRTSCHAFTS “22” FÖRDERUNG Kreis ALTENKIRCHEN #################### File: BMWK_Liste%20aller%20gef%C3%B6rderten%20Transformationsnetzwerke-LVOR455.pdf Page: 1 Context: Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz Liste aller geförderten Transformationsnetzwerke Region Akronym Einreichende/r 1. Saarland TraSaar • Gesellschaft für Transformationsmanagement Saar mbH-GeTS 2. Süd-Ost-Niedersachsen ReTraSON • Allianz für die Region GmbH 3. Südwestfalen Atlas • Gemeinnützige Gesellschaft für digitalisierte und nachhaltige Zusammenarbeit (DNZ) mbH • agentur mark GmbH • Digital Hub Management GmbH • Fachhochschule Südwestfalen • GWS-Gesellschaft zur Wirtschafts- und Strukturförderung im Märkischen Kreis mbH • Industriegewerkschaft Metall • Universität Siegen 4. Heilbronn-Franken Transformotive • Wirtschaftsförderung Raum Heilbronn GmbH • Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken GmbH 5. Südwestsachsen ITAS • Chemnitzer Wirtschaftsförderungs- und Entwicklungsgesellschaft mbH • Industrie- und Handelskammer Chemnitz • Industriegewerkschaft Metall • RKW Sachsen GmbH Dienstleistung und Beratung 6. Ostwürttemberg TransformOWue • Industrie- und Handelskammer Ostwürttemberg • Bildungswerk der Baden- Württembergischen Wirtschafte. V. • Industriegewerkschaft Metall • Wirtschaftsförderungsgesellschaft mbH Region Ostwürttemberg (WIRO) Liste aller geförderten Transformationsnetzwerke Seite 1 von 5 Bundesministerium ERS für Wirtschaft und Klimaschutz Liste aller geförderten Transformationsnetzwerke Region Akronym Einreichende/r 1. Saarland TraSaar e Gesellschaft fur Transformationsmanagement Saar mbH — GeTS 2. Süd-Ost-Niedersachsen | ReTraSON e Allianz für die Region GmbH 3. Südwestfalen Atlas e Gemeinnützige Gesellschaft für digitalisierte und nachhaltige Zusammenarbeit (DNZ) mbH e agentur mark GmbH e Digital Hub Management GmbH e Fachhochschule Südwestfalen e GWS-Gesellschaft zur Wirtschafts- und Strukturförderung im Märkischen Kreis mbH e Industriegewerkschaft Metall e Universität Siegen 4. Heilbronn-Franken Transformotive e Wirtschaftsförderung Raum Heilbronn GmbH e Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken GmbH 5. Südwestsachsen ITAS e Chemnitzer Wirtschaftsförderungs- und Entwicklungsgesellschaft mbH e Industrie- und Handelskammer Chemnitz e Industriegewerkschaft Metall e RKW Sachsen GmbH Dienstleistung und Beratung 6. Ostwürttemberg TransformOWue e Industrie- und Handelskammer Ostwürttemberg e Bildungswerk der Baden- Württembergischen Wirtschaft e. V. e Industriegewerkschaft Metall e Wirtschaftsforderungsgesellschaft mbH Region Ostwürttemberg (WIRO) Liste aller geförderten Transformationsnetzwerke Seite 1 von 5 #################### File: Projektskizze_Transformationsnetzwerk_Nordschwarzwald%20WFG_zur%20Info-LVOR455.pdf Page: 12 Context: und dem operativen Management sowie objektiv betrachtete Effizienz der Abwicklung des Gesamtvor- habens Transformationsnetzwerk Fahrzeug- und Zulieferindustrie REGION NORDSCHWARZWALD A #################### File: 22-01-25%20Projektskizze%20Transformationsnetzwerk%20Harz-LVOR455-LVOR455.pdf Page: 6 Context: Projektskizze: Transformationsnetzwerk Harz Sachsen-Anhalt Automotive e.V. Seite 6 munen. Damit soll eine neue Qualität der Interaktion erreicht werden, die die bis- her zumeist nur bilateral geführte Verständigung der Gruppen untereinander über- windet und damit die Effizienz für eine Transformation signifikant erhöht. Aus der Zielstellung heraus leiten sich Aufgabenbereiche und untersetzt die fol- genden Arbeitspakete ab: A. Konzeption Entwicklung und Aufbau des neuen Transformationsnetzwerkes unter Berücksich- tigung der bestehenden Strukturen durch die Einbindung weiterer, maßgeblicher regionaler Partner AP A1: Aufbau einer Struktur (personell, administrativ) für das Projektmanage- ment, AP A2: Abschluss von Kooperationsvereinbarungen mit relevanten Akteuren, AP A3: Erstellung einer Studie zur regionalen Wirtschaftsstruktur und zu regiona- len Entwicklungsperspektiven (Auftrag), Datensammlung. B: Information und Kommunikation Jedes kooperative Zusammenwirken setzt das Wissen um die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit des anderen voraus. Die Vermittlung von Informationen zu potenziellen Partnern und von Kontakten ist eine Kernaufgabe jedes Netzwerkes. Information und Kommunikation sind Voraussetzungen für erfolgreiches Zusam- menwirken. Durch sie werden gemeinsame Interessen und Zielsetzungen identifi- ziert und gebündelt. Mit der dargestellten Erweiterung des Netzwerkes kommen neue Partner, auch Branchenfremde, hinzu. Es gilt, eine Vertrauensbasis aufzubauen, die Hemmnisse für die Erweiterung des Netzwerkes abbaut und gleichzeitig eine gleichberechtigte Zusammenarbeit auf Augenhöhe ermöglicht. Der Zugang von weiteren Unterneh- men ist ausdrücklich gewünscht und ist deshalb so einfach wie möglich und dis- kriminierungsfrei zu gestalten. AP B1: breite Ansprache der Unternehmen und Einrichtungen der Branche auf der Basis der im AP A3 ermittelten Daten. AP B2: Ermittlung der (regionalen) Transformationsanforderungen durch Befra- gung der betroffenen Unternehmen, #################### File: 22-01-25%20Projektskizze%20Transformationsnetzwerk%20Harz-LVOR455-LVOR455.pdf Page: 11 Context: Projektskizze: Transformationsnetzwerk Harz Sachsen-Anhalt Automotive e.V. Seite 11 Der AVW und der BVMW sind als Arbeitgeberverbände in der Region aktiv und unterstützen die Unternehmen mit einem breiten Informationsangebot zu betrieb- lichen Herausforderungen in meist Querschnittsthemen, z. B. Rechtsfragen, Zertifi- zierungen, Fördermöglichkeiten, Fachkräftesuche, Bildung usw.. Mit ihren Angebo- ten von Veranstaltungen leisten sie einen Beitrag zur Vernetzung der Unterneh- men über Branchengrenzen hinweg. Digitalisierung/Energie: Kompetenzzentrum Mittelstand 4.0, Cluster IT Mitteldeut- schland, Landesenergieagentur. Digitalisierung ist ein Schritt, um betriebliche Prozesse flexibler gestalten zu kön- nen und den notwendigen administrativen Aufwand so gering wie möglich zu hal- ten. Die Datensicherheit, aber auch die Anwenderfreundlichkeit der IT-Lösungen spielen eine große Rolle. Digitalisierung bietet aber auch die Möglichkeit, neue Dienstleistungen und Ge- schäftsmodelle am Markt platzieren zu können, beispielsweise im Mess- und Prüf- wesen und bei der Qualitätssicherung. Wenn es um Maßnahmen der Energieeffizienz und der Dekarbonisierung geht, ist die Landesenergieagentur Sachsen-Anhalt (LENA) ein direkter Ansprechpartner für die Unternehmen. Die Unternehmen der Branche können dabei auf Unterstützungsangebote der In- vestitionsbank Sachsen-Anhalt und kompetente Beratungsleistungen, u. a. der an- gegebenen Partner, zurückgreifen. Bildung/Qualifizierung: Arbeit und Leben, BWSA, SBH Südost, Teutloff, Fachkraft im Fokus, RKW. Die in der Region ansässigen Bildungsträger, die zum Teil auch überregional und bundesweit agieren, sind fachlich und methodisch in der Lage, den sich aus dem Transformationsprozess in der Fahrzeug- und Zulieferindustrie heraus verändern- den Bildungs- und Qualifizierungsansprüchen gerecht zu werden. Dabei kann in Zusammenarbeit mit den an den Hochschulen und an der Magde- burger Otto-von-Guericke-Universität (OvGU) befindlichen ego-Inkubatoren und Reallaboren, z. B. dem Institut für Kompetenz in AutoMobilität (IKAM), auch auf individuelle Anforderungen von Unternehmen praxisnah eingegangen werden. Kammern/Verbände: IHK, HWK. Die IHK Magdeburg bildet mit ihren Geschäftsbereichen „Industrie und Infrastruk- tur“, „Unternehmensförderung“, „Berufsbildung“ und „International“ gleich mehre- re Elemente ab, die in einem Transformationsprozess für die betroffenen Unter- nehmen von Bedeutung sein können. So kann der bereits dargestellte Bildungs- bereich mit der Fachkräftesicherung und einer Weiterbildungsberatung ergänzt #################### File: Einzelantrag%20_IGM.pdf Page: 1 Context: Transformationsnetzwerk Ostwürttemberg Einzelantrag IG Metall in Ostwürttemberg, vertreten durch die Geschäftsstellen Aalen, Heidenheim und Schwäbisch Gmünd Titel des Projekts: Netzwerk Transformation Ostwürttemberg Akronym des Projektes: Transform OWü IG Metall (Koordination der beteiligten IG Metall Geschäftsstellen) Kai Bliesener, 1. Bevollmächtigter der IG Metall Aalen und Schwäbisch Gmünd Friedrichstraße 54 73430 Aalen Tel. 07361-959 10 kai.bliesener@igmetall.de #################### File: 2021.09.14%20Antrag%20Transformationsnetzwerke.pdf Page: 2 Context: 5 Transformotive Transformotive: Transformationsnetzwerk für die Auto- mobilwirtschaft inkl. Ausrüster, Dienstleister, Zulieferer des Bündnisses für Transformation Heilbronn-Franken Wirtschaftsförderung Raum Heilbronn GmbH | Koepffstr. 17 | 74076 Heilbronn Projektleitung Dr. Patrick Dufour, Martin Schunkert 07131-209960 info@wfgheilbronn.de 11 Beschaftigte Relevante Automobil- und Nutzfahrzeugherstelle! » Automobilzulieferer, Dienstleister und Ausrüster » Verwandte Branchen ohne Automotive-Schwerpunkt Regionale Forschungsinstitute (DLR Institut für Raum- ahrantriebe, DLR Institut für Fahrzeugkonzepte, Ferdinand-Steinbeis-Institut, Fraunhofer IAO/KODIS) » Regionale Hochschulen (DHBW Heilbronn, Hochschule Heilbronn, DHBW MosbachTechnische Universität ünchen) » IG Metall Heilbronn-Neckarsulm, Schwäbisch-Hall, Tauberbischofsheim sowie Betriebsräte » Arbeitgeberverband Südwestmetall Heilbronn/Region Franken und verbundene Interessenvtretungen » IHK und Handwerkskammer und Kreishand- werkerschaft » Agenturen für Arbeit Heilbronn und Schwäbisch-Hall » Bildungsträge » Kreise, Städte und Gemeinden in der Region Heilbronn-Franken (Stadt- und Landkreis Heilbronn, Hohenlohekreis, Landkreis Schwäbisch Hall, Main-Tauber-Kreis) » Regionalverband Heilbronn-Franken » Bündnis für Transformation Heilbronn-Franken Alle genannten Akteursgruppen beziehen sich auf die Region Heilbronn-Franken, in Einzelfällen auch darüber hinaus. 01.01.2022 - 31.12.2025 Dies ist ein Blindtext, der sich noch weiter entwickeln will. Er würde gerne auch mit seinen eigenen Augen sehen können, aber das ist schwierig, da er bislang gar keine Augen hat. Dies ist ein Blindtext, der sich noch weiter entwickeln will. Er würde gerne auch mit seinen eigenen Augen sehen können, aber das ist schwierig, da er bislang gar keine Augen hat. Dies ist ein Blindtext, der sich noch weiter entwickeln will. Er würde gerne auch mit seinen eigenen Augen sehen können, aber das ist schwierig, da er bislang gar keine Augen hat. Dies ist ein Blindtext, der sich noch weiter entwickeln will. Er würde gerne auch mit seinen eigenen Augen sehen können, aber das ist schwierig, da er bislang gar keine Augen hat. Dies ist ein Blindtext, der sich noch weiter entwick- eln will. Er würde gerne auch mit seinen eigenen Augen sehen können, aber das ist schwierig, da er bislang gar keine Augen hat. Dies ist ein Blindtext, der sich noch weiter entwickeln will. Er würde gerne auch mit seinen eigenen Augen sehen können, aber das ist schwierig, da er bislang gar keine Augen hat. Er würde gerne auch mit seinen eigenen Augen sehen können, aber das ist schwierig, da er bislang gar keine Augen hat. Es sind keine besonderen Vertraulichkeitsbedingungen zu beachten. 30.09.2021 #################### File: Projektskizze%20Region%20Stuttgart_CARS%202.0%20%281%29.pdf Page: 16 Context: Seite 13 von 14 Skizze CARS 2.0 – Transformationsnetzwerk für den Fahrzeug- und Maschinenbau assoziierter Partner bringt die e-mobil ihre Analysen auf Landesebene, ihre Netzwerke und Angebote in CARS 2.0 ein und übernimmt den Transfer der Erfahrungen und Ergebnisse in andere Regionen des Landes. #################### File: Workshop%2028.04.2022.1pptx.pdf Page: 2 Context: Gliederung  Rahmendaten des Regionalen Transformationsnetzwerks Fahrzeugindustrie  ReTraNetz – Konsortium und Netzwerk  Strategie- und Leitbildprozess  Operative Handlungsfelder  Über das Projekt hinausdenken  Über die Förderphase hinausdenken  Arbeitsweise  Dialogprozesse in der IG Metall  Beteiligung in den Strategiegruppen und Teilarbeitspaketen  Aufgaben der Steuerungsgruppe  Austausch mit Netzwerken  Ressourcen 2 #################### File: 22065MoLeWa-Flyer_final0822.pdf Page: 1 Context: Regionales Transformationsnetzwerk für die Fahrzeugindustrie in der Region Leipzig (MoLeWa) Ansprechpartner*innen im Transformationsnetzwerk MoLeWa in Leipzig Neue Perspektiven für die Fahrzeugindustrie Die Fahrzeug- und Zulieferindustrie ist großen Veränderungen ausgesetzt. Nur wenn wir die Transformation der Mobilitätswende jetzt gemeinsam angehen, können wir Arbeitsplätze sichern und neue schaffen. Klar ist: Die Arbeit wird nicht die gleiche sein, aber auch in Zeiten der Mobilitäts- und Energiewende gibt es genug zu tun. Wir haben ein Ziel: Wir wollen die Beschäf- tigten und Betriebsräte bei der vor uns liegenden umfassenden Transformation mitnehmen, mit ihnen Initiativen für neue Arbeitsplätze, Produkte, Innovationen, Weiterbildung und Qualifikation erarbeiten und ihre Expertise nutzen. Wir wollen für die Fahrzeugindustrie eine Wachstumspers- pektive in der Region Leipzig entwickeln, damit der Fairwandel gelingt und es auch morgen in der Fahrzeugindustrie noch genug gute Arbeit für alle gibt. Wir sind für alle ansprechbar, die sich den Herausforde- rungen der Transformation stellen und dies gemeinsam mit einem starken regionalen Netzwerk machen wollen. Schicken Sie uns eine E-Mail oder rufen Sie an! Den Wandel gestalten! Bernd Kruppa und Steffen Reißig 1. und 2. Bevollmächtigter IG Metall Geschäftsstelle Leipzig Tel. 0341 / 48 62 90 bernd.kruppa@igmetall.de steffen.reissig@igmetall.de Peter Dunkel Projektleiter MoLeWa Tel. 0175 184 28 04 dunkel.peter@bfw.de Katja Radant Beraterin MoLeWa Tel. 0175 970 43 77 radant.katja@bfw.de Philipp Zänker Berater MoLeWa Tel. 0175 327 85 40 zaenker.philipp@bfw.de Michael Anderke Berater MoLeWa Tel. 0160 223 31 76 anderke.michael@bfw.de Sophie Fiedler Projektassistenz MoLeWa Tel. 0171 416 92 78 fiedler.sophie@bfw.de Förderzeitraum Start: 01.07.2022 Ende: 30.06.2025 Projektträger VDI/VDE Innovation + Technik GmbH Fördermittelgeber Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) Kooperationspartner • Agentur für Arbeit Leipzig • Automotiv Cluster Ostdeutschland (ACOD) • Fraunhofer IPK- Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik • IG Metall Leipzig und bfw Unternehmen für Bildung | Institut für Forschung, Training und Projekte (IFTP) • Industrie- und Handelskammer Leipzig/AGIL GmbH Leipzig • Universität Leipzig • Wirtschaftsförderung der Stadt Leipzig Herausgeber: Berufsfortbildungswerk Gemeinnützige Bildungseinrichtung des DGB GmbH (bfw) / Institut für Forschung, Training und Projekte (IFTP) www.iftp-institut.de und www.bfw.de Fotonachweis: Alle Fotos AdobeStock Neue Perspektiven Ansprechpartner*innen im