INITIALIZATION Knowledgebase: ki-dev Base Query: Was ist die rolle der IG Metall in diesem netzwerk? Model: gemini-1.5-pro-preview-0409 Use Curl?: None ================================================== QUESTIONING Clarity Score: 10 Give follow-up?: False Follow-up query: ================================================== ROUTING Query type: research ================================================== RAG PARAMETERS Max Context To Include: 20 Lowest Score to Consider: 0.7 ================================================== VECTOR SEARCH ALGORITHM TO USE Use MMR search?: False Use Similarity search?: True ================================================== FILENAMES AND KEYWORDS Keywords Found: ['metall', 'netzwerk'] All file names: ['20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf'] File names to FILTER: ['20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf'] ================================================== PRIMER Primer: You are a highly intelligent personal assistant. Your role is to act as an expert at reading the information provided by the user and giving the most relevant information. In your responses to enterprise users, prioritize clarity, trustworthiness, and appropriate formality. Be honest by admitting when a topic falls outside your scope of knowledge, and suggest alternative avenues for obtaining information when necessary. Make effective use of chat history to avoid redundancy and enhance response relevance, continuously adapting to integrate all necessary details in your interactions. Focus on precision and accuracy of your answers information. ================================================== FINAL QUERY Final Query: CONTEXT: ########## File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 2 Context: 2 Impressum © 2022 Netzwerk Zukunft der Industrie e. V. c/o BDI, Breite Straße 29 10178 Berlin Verantwortlich: IW Consult GmbH Konrad-Adenauer-Ufer 21 50668 Köln Tel.: +49 221 4981-758 www.iwconsult.de Autoren: IW Consult: Dr. Karl Lichtblau, Johannes Ewald, Dr. Thorsten Lang Prof. Wolfgang Schroeder (Universität Kassel) / Prof. Dr. Daniel Buhr (Universität Tübingen) Mitarbeit: Maik Gebert (Universität Kassel) und Harald Kohler (Universität Tübingen) Kapitel 2 wurde ausschließlich durch die IW Consult, Kapitel 4 ausschließlich durch die Professoren Schroeder und Buhr erstellt. Die übrigen Kapitel wurden gemeinsam bearbeitet. Bildnachweise Titelseite: vegefox.com/fotolia Image 9: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 7 Context: Regionale Transformationsnetze 7 1 Auftrag und Fragestellung Die deutsche Industrie leistet einen wichtigen Beitrag zum Wohlstand in Deutschland. Ermöglicht wird dies durch ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft. Sie treibt die Produktivität und Einkommen und ist zugleich wichtige Arbeitgeberin auch für einfache Tätigkeiten. Zudem ist die Industrie Teil der Lösung von neuen Herausforderungen wie der Bewältigung des Klimawandels und nachhaltiger Lösungen, die sie mit ihren hohen Forschungs- und Entwicklungsausgaben vorantreibt. Die deutsche Industrie steht vor vielfältigen Herausforderungen. Neue Technologien wie Digitalisie- rung als Gamechanger, Nachhaltigkeit und Klimaneutralität, Fachkräftemangel, die doppelte Transfor- mation der Automobilindustrie, China als Wachstumstreiber oder Verwerfungen in den Lieferketten sind gegenwärtig die wichtigsten. Dabei kommt der Innovationskraft und -fähigkeit eine entschei- dende Rolle zu. Der Wandel in der Industrie wird mit erheblichen Umstellungen einhergehen. Nicht zuletzt geht es darum, die industrielle Basis zu erhalten und weiter zu entwickeln. Die Industrie kann diese Vielzahl an Herausforderungen nicht allein bewältigen. Eine horizontale (Industrie-)Politik, die allein auf gute Rahmenbedingungen für die Unternehmen zielt, dürfte nicht ausreichen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Darüber hinaus ist nicht das ganze Land in gleicher Weise betroffen. Die bestehende Regionalpolitik zielt fast ausschließlich auf struktur- schwache Regionen, obwohl gerade in den bisher starken Regionen große Umwälzungsprozesse be- vorstehen, deren Verlauf einen maßgeblichen Einfluss auf die schwächeren Regionen ausübt. Deshalb ist danach zu fragen, ob durch neue Akzente in der regionalisierten Innovationspolitik, die übergeord- neten transformativen Missionen und die regionale Differenzierung besser integriert werden können. In diesem Zusammenhang soll der Frage nachgegangen werden, welche neuen Governance-Instru- mente und regionale Bündnisse zwischen wirtschaftlichen, politischen und zivilgesellschaftlichen Akt- euren sich etabliert haben und wie diese die Regionalpolitik verändern. Im Jahr 2015 gründeten die Mitglieder des Bündnisses „Zukunft der Industrie“, in dem Politik, Wirt- schaft und Gewerkschaften gemeinsam Zukunftsfragen des Industriestandorts Deutschland und Im- pulse für seine Umsetzung erörtern, den Verein Netzwerk Zukunft der Industrie. Ziel des Netzwerks ist es den Dialog zur „Zukunft der Industrie“ in den Regionen zu stärken. Um dieses Ziel zu erreichen, hat der N3tzwerk e. V. die vorliegende Studie beauftragt. Image 14: WCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 99 Context: Regionale Transformationsnetze 99 und Entwicklung von Technologien, Branchen oder Regionen sind. Auswertungen des IW-Zukunftspa- nels39 zeigen, dass ein großer Anteil der Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Produktprogramme zusammenarbeiten: > Gut 60 Prozent der Unternehmen kooperieren mit ihren Kunden, > knapp die Hälfte mit Hälfte mit Lieferanten, > gut ein Fünftel mit anderen Unternehmen und > rund 13 Prozent mit der Wissenschaft. Je nach Netzwerktyp kommen 20 bis 25 Prozent der Partner aus der Region. Das bedeutet im Umkehr- schluss, dass die meisten Partner überregional zusammenfinden. Die Förderung von Netzwerken wird positiv bewertet. Fast die Hälfte der Unternehmen gibt an, dass die Cluster- und Netzwerkförderung „eher positiv“ auf die eigenen Innovationsaktivitäten wirkt. Zu- sätzlich geben 4 Prozent der Unternehmen an, dass die Wirkung „stark positiv“ ist. Tabelle 3-2: Zusammenarbeit mit Partnern bei Entwicklung und Verbesserung von Produk- ten und Dienstleistungen Anteile in Prozent | Netzwerk-
partner | Intensität der Zu-
sammenarbeit1) | Anteil von Koopera-
tionspartnern aus
der Region | | -------- | -------- | -------- | | Lieferanten | 45,9 | 20,9 | | Kunden | 60,9 | 25,3 | | Andere Unternehmen | 21,7 | 21,5 | | Wissenschaft | 13,3 | 19,2 | 1) Anteile der Unternehmen, die „intensiv“ oder „eher intensiv“ kooperieren Quelle: IW-Zukunftspanel (2022) In allen Regionen sind Netzwerkinitiativen zu den Themenfeldern „Zukunft Industrie“ und „Transfor- mation“ zu finden. Mit einer einfachen Webrecherche40 unter Verwendung einer entsprechenden Wortwolke konnten bundesweit über 1.000 Netzwerke, Initiativen oder Allianzen identifiziert. Ausge- klammert waren dabei Verbände, Vereinigungen und Gewerkschaften, die sich breit um diese Themen kümmern. Diese Netzwerke verteilen über alle 16 Bundesländer und sogar annähernd repräsentativ zu der Größe der Länder. In dieser Studie stehen aber spezifische Netzwerke im Vordergrund, die sich mit der Zukunft der In- dustrie und insbesondere mit der automobilen oder ökologischen Transformation beschäftigen. Mit Hilfe des DIHK, der IG Metall des BDI konnten bundesweit über 100 Initiativen identifiziert werden. Dabei sind alle 16 Bundesländer vertreten. Die Schwerpunkte liegen in Nordrhein-Westfalen, Baden- Württemberg und (etwas überraschend) Berlin. Auf Berlin entfallen rund zehn Prozent der Nennun- 39 Das IW-Zukunftspanel ist eine regelmäßige Befragung deutscher Unternehmen aus den Bereichen Industrie und industrienahe Dienstleis- tungen zu aktuellen Fragen zu Trends, Erfolgsfaktoren und Strukturwandel. 40 Verwendet wurden die Begriffe „Transformation, Industrie, Region“, „*Netzwerk, Kooperation, Zukunft, Chance, Allianz für, Initiative, Ent- wicklung, "Bündnis für", "Bündnis der", *Cluster, Interessensgemeinschaft, *Network“ Image 203: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 105 Context: Start-up und Innovationsagentur Ostwürttemberg (IHK); 1. Querschnittsaufgabe: Beschäftigung und Qualifizierung (Agentur für Arbeit und Südwestmetall), 2. Querschnittsaufgabe: Standortmarketing und -entwicklung (Gesamtfederführung: WiRO und IHK). In sechs Workshops mit insgesamt 300 teil- nehmenden Personen wurden zunächst partizipativ die Ziele und Handlungsfelder der Zukunftsoffen- sive erarbeitet, die nun in ein Zukunftsbild und einem „Masterplan“ (Strategie) weiterentwickelt wer- den. Image 214: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 106 Context: Regionale Transformationsnetze 106 Abbildung 4-2: Transformationsnetzwerk und übergeordnete Zukunftsoffensive Ostwürt- temberg Quelle: IHK Ostwürttemberg Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Die Federführung und Koordination des Transformationsnetzwerks liegt bei der IHK Ostwürttemberg, die das Netzwerk im Wesentlichen gemeinsam mit den drei Partnern Bildungswerk der Baden-Würt- tembergischen Wirtschaft, WiRO und IG Metall steuert. Die Finanzierung der ursprünglichen Bordmit- tel wurde über eine Fünftelregelung gelöst, in der sich die Landkreise, IHK, WiRO sowie IG Metall und Südwestmetall entsprechend einbrachten. Durch die Förderung mit den Bundesmitteln (Zukunftsfond Automobilindustrie) stehen dem Netzwerk für die Laufzeit von 3 Jahren insgesamt rund 5 Millionen Euro zur Verfügung. Ein Konsortialvertrag regelt die Zusammenarbeit der Partner innerhalb des Pro- jekts. Ein Masterplan für die Zukunftsoffensive wurde gerade erarbeitet, der auch konkrete Einzel- Projekte mit Verantwortlichkeiten definiert. Das Transformationsnetzwerk selbst wird nun zusätzlich – mit externer, professioneller Unterstützung – eine Transformationsstrategie schreiben. Inzwischen sind rund 40 Akteure in die Arbeit des Transformationsnetzwerks involviert. Zudem gibt es einen (po- litischen) Steuerungskreis, der aus den (Ober-)Bürgermeistern, Landräten, HochschulvertreterInnen etc. besteht, ca. viermal im Jahr tagt und dort gemeinsam Beschlüsse fasst. „Unser Ziel: Wir unterstützen Unternehmen, Beschäftigte und die Politik bei den Herausforderungen der ökologischen und digitalen Transformation in der Region Ostwürttemberg.“ Treiber der Transfor- mation seien Entwicklungen wie die Dekarbonisierung, die Digitalisierung und der demografische Wan- del. So habe sich nicht zuletzt durch den Krieg in der Ukraine die Bedeutung von ökologischer Trans- Image 215: _-- Dekarbonisierung Samael DIgitelia tering =aaael _ Demographie Zukunftsprojekte Modellregion fiir nachhaltige Transformation Ostwiirttemberg resilient und erfolgreich im Wandel Zukunfts-Projekte Wasserstoffregion Transformationsnetzwerk Klimaneutrale Zukunftsstrukturen: Ostwiirttemberg Ostwiirttemberg Region Ostwiirttemberg Start-up- und Innovations- erantsar Gratusflicttamharcc n Buneyeujiopueys UN YRIAYR J JN ANCA #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 107 Context: Regionale Transformationsnetze 107 formation und Energieunabhängigkeit weiter verstärkt. Daher ist es eine Aufgabe des Netzwerks bei- spielsweise beim Thema Dekarbonisierung dafür zu sorgen, dass die Unternehmen in der Region kli- maneutrale Prozesse umsetzen und durchsetzen können und die Unternehmen dafür zunächst einmal zu sensibilisieren – durch Information, Kommunikation und Workshops. Eng damit verbunden ist die Querschnittsaufgabe der Zukunftsoffensive: die „Beschäftigungs- und Qualifizierungsoffensive“. Noch befindet sich aber das meiste im Aufbau bzw. in der Entwicklung. Ausgangspunkt der Entwicklung ein- zelner Maßnahmen ist eine breit angelegte Umfrage bei den Unternehmen der Region, die zunächst den „Transformationsbedarf“ erheben soll. Zudem soll die regionale Transformation bzw. die Arbeit des Netzwerks auch evaluiert werden. Dafür wird gerade eine eigene Indikatorik aufgebaut. Perspektive des Netzwerks Nachdem zunächst vor allem die Digitalisierung und Transformation der (Automobil-)Industrie im Vor- dergrund standen, bemüht sich das Netzwerk nun gemeinsam um den Anschluss an eine Wasserstoff- pipeline sowie den weiteren Ausbau der Infrastruktur (siehe Abbildung 4-3) bzw. „Zukunftsstruktu- ren“. Zudem wird auch aktiv die Verzahnung mit der Regionalplanung gesucht, z. B. über den Master- plan der Zukunftsoffensive, der auch den Flächenbedarf für erneuerbare Energien adressiert. Abbildung 4-3: Gemeinsamer Ausbau der Standortfaktoren in der Region Erläuterung Quelle: IHK Ostwürttemberg Ziel ist es, auf breiter, partizipativer Basis eine Zukunftsvision für die Region sowie die hierfür notwen- digen Maßnahmen und Projekte (eine „Transformations-Roadmap“) zu erarbeiten. Das Herzstück der Offensive bildet dabei ein Ansatz, der alle gesellschaftlichen Subsysteme und Gruppen zur Mitgestal- tung motiviert. Image 219: Modellregion fiir nachhaltige Transformation Ostwirttemberg resilient und erfolgreich im Wandel Standortfaktoren der Region — Wettbewe Masterplan Ausbau Forschungsinfrastruktur Infrastrukturoffensive Regionalplan und | Landesentwicklungsplanung Hochschule Aalen: Ausbau Brenzbahn: Partiell zweigleisiger Ausbau, Image 220: Met Sve Ope Unternehmenscenter L-Bank Steinbeis-Transferzentrum OHBW Heidenheim: Neubau PH Schwabisch Gmiind: Zentrum fur Human Ressource Development (ZHUM) Forschungsinstitut fur Edelmetalle und Metallchemie: K 15 Innovationslabor Fraunhofer Institut ISOB: Aufenstelle Oberkochen \ Bannhak Overkochen-sud, Clektrilizierung bt, beialtecs esas tbat ltt ill be deeded J Remsbahn: Bahnhalt Aalen-West Landesentwicklungsplan Baden-Wirttemberg Giterverkehrskonzept Ostwiirttemberg STRAteGO — Strategien fur Transformation Gewerbeflachen Ausbau Bundesstrafen B29, B466 und Erhalt gesamte StraBeninfrastruktur Mobilitatspakt Aalen-Heidenheim Ogitaler Infrastrukturausbau: Breitband, 5G Image 221: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 108 Context: zelner Personen (Policy Entrepreneure) aus dem Arbeitnehmer- (IG Metall) und Arbeitgeberlager (Süd- westmetall) sowie der Wirtschaftsförderung Raum Heilbronn (WFG) und Wirtschaftsregion Heilbronn- Franken (WHF) wurde zunächst das Bündnis für Transformation in der Region Heilbronn-Franken ge- gründet. Zweck dieses Bündnisses war es, den beginnenden Transformationsprozess insbesondere in der Metall- und Elektroindustrie in der gesamten Region Heilbronn-Franken (Stadt- und Landkreis Heil- bronn, Landkreis Schwäbisch Hall, Hohenlohekreis, Main-Tauber-Kreis) zu begleiten und mit vielen re- gionalen Akteuren zu unterstützen. Die Gründungsmitglieder waren zentrale Akteure aus Politik und Image 222: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 109 Context: Regionale Transformationsnetze 109 Verwaltung (Oberbürgermeister, Agentur für Arbeit etc.), IHK, Handwerkskammer und Wirtschaftsför- derung sowie von IG Metall und Südwestmetall. In einer offiziellen Vereinbarung legten diese folgende Handlungsfelder fest: 1. Einwerben von Mitteln, die von Land, Bund oder der Europäischen Union in Programmen für diesen Transformationsprozess zur Verfügung gestellt werden; 2. Unterstützung der Betriebe und Beschäftigten zur notwendigen Qualifizierung für diesen Transformationsprozess; 3. Ein- bindung der Kommunen in diesen Transformationsprozess und 4. Mitarbeit bei der Gewinnung von Zukunftstechnologien für die Region. Allgemein bestand nicht zuletzt durch das zuvor geformte „Bündnis für Transformation“ eine gute Struktur zur engen und vertrauensvollen Zusammenarbeit, die strategisch auch zur erfolgreichen An- tragstellung genutzt werden konnte. Als Partner des TRANSFORMOTIVE-Netzwerks sind neben der WFG und WHF folgende Organisationen vertreten: IG Metall, Südwestmetall, IHK, Handwerkskam- mer/Kreishandwerkerschaft, DHBW, TU München, DLR, Fraunhofer IAO, Ferdinand-Steinbeis-Institut, Agentur für Arbeit, Kreise, Städte und Gemeinden der Region sowie der Regionalverband Heilbronn- Franken und einzelne Unternehmen der Region. Bei den ersten beiden Transformationskonferenzen waren zwischen 200 bis 300 Teilnehmende involviert. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Die Federführung und Koordination des Transformationsnetzwerks liegen bei der Wirtschaftsförde- rung Raum Heilbronn GmbH (WFG). Erste Erfahrungen mit der Netzwerkarbeit zur Transformation konnten bereits durch das (informelle) Bündnis für Transformation gesammelt werden. Dieses ist ein ehrenamtlicher und freiwilliger Zusammenschluss zentraler, regionaler Akteure (Führungskräften der beteiligten Organisationen), die sich regelmäßig treffen. Aus diesem Kreis speist sich im wesentlichen auch der Projektbeirat von TRANSFORMOTIVE. Das TRANSFORMOTIVE Projektteam um die WFG und WHF bildet die zentrale Anlaufstelle für Unternehmen und Hochschulen, Politik und Verwaltung, aber auch für die interessierte (Fach- )Öffentlichkeit und die Fördermittelgeber. Dem Transformationsnetzwerk stehen für die Laufzeit von drei Jahren rund 11 Millionen Euro an Fördermitteln des Bundes zur Verfügung. Das eigentliche Projekt hat erst im Sommer 2022 begonnen. Im ersten Schritt wird gerade gemeinsam mit dem Konsortium und mit der Hilfe externer Berater eine regionale Transformationsstrategie erarbeitet, die auch die Stärken-Schwächen-Analyse sowie die Kompetenzfelder des aktuellen Regionalen Entwicklungskon- zepts (REK) der Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken aus dem Jahr 2020 berücksichtigen dürfte. Durch TRANSFORMOTIVE werden eine Vielzahl an Unterstützungsmöglichkeiten für die Unternehmen ausgehend von der Strategieentwicklung über die Produktentwicklung und die Markbearbeitung bis hin zur Qualifizierung von Führungskräften und Belegschaften erarbeitet und angeboten: z. B. zum An- triebstrang im Fahrzeug, Digitalisierung, Dekarbonisierung, Aus- und Weiterbildung der Belegschaften, Mindset-Veränderungen insbesondere bei den Führungskräften, Strategisches Management, Custo- mer Centricity etc.). Grundlage dieser Arbeit bilden eine Reihe von Analysen und die Entwicklung eines eigenen Analyserasters, das dann in einzelnen Workshops zur individuellen Eigenanalyse und der kon- kreten Strategieentwicklung der einzelnen Unternehmen Anwendung finden soll. Auf gesamtregiona- #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 109 Context: ler Ebene wird der Fokus auf die Etablierung einer ganzheitlichen Mobilitätswirtschaft gelegt. Perspektive des Netzwerks Eine netzwerkorientierte Arbeitsweise soll sicherstellen, dass möglichst viele Unternehmen zwischen 2022 und 2025 von den TRANSFORMOTIVE-Maßnahmen profitieren werden. Ein breiter regionaler Konsens (siehe auch Initiative Pro Region sowie Bündnis für Transformation) trägt das Projekt. Image 223: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 111 Context: tragt. Perspektive des Netzwerks Die gesetzten inhaltlichen Schwerpunkte des Netzwerks H2 Süd e. V., wie z. B. die Logistikoptionen für Wasserstoff in Süddeutschland, werden auch zukünftig über unterstützende Projektvorhaben weiter- verfolgt. Ferner wird versucht stärker Informationen für all diejenigen zu liefern, die sie brauchen, egal ob Politik und Verwaltung oder Zivilgesellschaft. Zudem möchte man künftig mit anderen Initiativen in Bayern enger zusammenzuarbeiten, um so die Power und das Know-how im Bundesland zu bündeln. Image 225: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 112 Context: Emscher-Lippe GmbH, waren dies die Städte Herten, Marl, Bottrop, Gladbeck sowie die Emscher Ge- nossenschaft und die Business Metropole Ruhr GmbH. Ziel des Vereins h2-netzwerk-ruhr e. V. ist es die Energiewende, die ohne Wasserstoff undenkbar ist, in der Metropole Ruhr mitzugestalten und Kompetenzen der Energietechnik und des Maschinenbaus in der Region gewinnbringend zu nutzen, Image 226: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 113 Context: Regionale Transformationsnetze 113 um die Entstehung und Ansiedlung neuer Unternehmen zu fördern und damit neue Arbeitsplätze zu schaffen. Dazu bündelt der h2-netzwerk-ruhr e. V. die unternehmerischen, akademischen und öffent- lichen Aktivitäten der Region zur Wasserstoff- und Brennstoffzellentechnologie. Nach der Gründung vom h2-netzwerk-ruhr e. V. wurde durch das Netzwerk angefangen um weitere Mitglieder aus der Industrie und der Forschung zu werben. In den letzten drei Jahren konnte der Verein seine Mitgliederzahl verdoppeln und hat jetzt 74 Mitglieder. Dieser Mitgliederzuwachs war auch Aus- druck des gesteigerten Interesses an Wasserstoff und den damit verbundenen Technologien. Im Zuge dieser Entwicklung der Mitgliederzahl veränderte sich auch die Struktur der Mitglieder. Während zum Beginn von h2-netzwerk-ruhr e. V. Kommunen und kommunalen Einrichtungen im h2-netzwerk- ruhr e. V. dominierten, haben sich nun mehr universitäre Einrichtungen, aber auch viele Unternehmen und sogar eine Rechtsanwaltskanzlei, dem Netzwerk angeschlossen. Bei den Unternehmen handelt es sich u.a. um Gashersteller, Fernleitungsnetzbetreiber und Stadtwerke als Energieversorger. Damit setzt sich der h2-netzwerk-ruhr e. V. aus sehr heterogenen Akteuren zusammen, was zugleich die Stär- ken Netzwerks sind. Überdies ist der h2-netzwerk-ruhr e. V. selbst noch sehr stark vernetzt, zum Bei- spiel mit der Energieagentur und dem dort gegründeten H2-Netzwerk des Landes oder durch die Mit- gliedschaft in einer h2-Workinggroup“ der Bezirksregierung Münster, wo das Netzwerk zusammen mit der IHK und der Handwerkskammer mitwirkt. Seit einigen Jahren ist der Deutsche Gewerkschaftsbund auch bei den Veranstaltungen und zu den Wasserstoffsymposien des Netzwerkes aktiv dabei, obwohl er nicht Mitglied der h2-netzwerk-ruhr e. V. ist. Der Vorstand vom h2-netzwerk-ruhr e. V. wird außer- dem von einem Beirat beraten, dem Mitglieder öffentlicher Einrichtungen, Unternehmen, Verbände, Bildungs- und Forschungseinrichtungen sowie natürlichen Personen aus dem Ruhrgebiet angehören. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Der h2-netzwerk-ruhr e. V. bietet seinen Mitgliedern regelmäßigen fachlichen Austausch und die Ver- netzung der Mitglieder untereinander, um so Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszuloten und Sy- nergieeffekte zu realisieren. Hierfür gibt es eine jährliche Mitgliederversammlung, regelmäßige Mit- gliederabende mit Vorträgen, die so dreimal im Jahr stattfinden, und dann noch das Format der Bei- ratssitzung. Mit einem Jahresbudget von rund. 130.000 € besitzt er h2-netzwerk-ruhr e. V. ein relativ überschau- bares Budget. Hinzu kommen zehn Stunden Bürounterstützung für die Geschäftsstelle durch die Stadt Herten und viel ehrenamtliche Unterstützung der Vereinstätigkeit durch den Vereinsvorstand als einen wichtigen Erfolgsfaktor für die Arbeit des Netzwerkes. Das Netzwerk selbst bezahlt für das Netzwerk- management, das extern vergeben wurde. Finanziert wird das Netzwerk aus Mitgliedbeiträgen, deren Beitragshöhe sich nach dem Status (Bildungseinrichtung, Kommune, persönliches Mitglied, gewerbli- ches Unternehmen) und der Umsatzhöhe richtet. Um keine Mitglieder zu verlieren, wurde vom Verein entschieden keine Beitragserhöhungen bei den Mitgliedern vorzunehmen und weiterhin zu versuchen #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 113 Context: mit dem begrenzten Budget den Benefit für seine Mitglieder sicherzustellen. Dies auch vor dem Hin- tergrund, dass um das Thema Wasserstoff sich überall neue Netzwerke bilden, wovon es im Ruhrgebiet mindestens ein halbes Dutzend Netzwerke gibt, die versuchen Firmen und Akteure rund um das Thema herum zu versammeln. Der h2-netzwerk-ruhr e. V. ist regional sehr gut auf allen politischen Ebenen vernetzt und stark einge- bettet in die regionale Wirtschaftsförderung. Er versteht sich in der Rolle als Lobbyist für eine wasser- stoffbasierte Energiewirtschaft und unterstützt alle Bestrebungen, die die regulatorischen Rahmenbe- dingungen und die infrastrukturellen Voraussetzungen für die Wasserstoffwirtschaft verbessern. Dazu werden Pilotprojekte unterstützt oder selbst vom Netzwerk angestoßen, um Forschung und Entwick- lung im Bereich von Elektrolyseuren, Brennstoffzellen und Peripherietechnik voranzutreiben. Image 227: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 114 Context: Regionale Transformationsnetze 114 Neben der Vernetzung der wichtigsten H2-Akteure in der Metropole Ruhr, der Mitarbeit in regionalen Gremien zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die H2-Wirtschaft und der Lobbyarbeit für die Wasserstoffwirtschaft und der Bildungsarbeit, bildet die Initiierung bzw. Unterstützung von Wasser- stoffprojekten mit Förderbedarf, das zentrale Aktivitätsfeld vom h2-netzwerk-ruhr e. V. Im Rahmen des Aktivitätsfeldes wurden vielfältige Projekte unterstützt, wie beispielsweise der klimaneutrale Stadthafen Gelsenkirchen oder die Durchführung einer Machbarkeitsstudie zum Wasserstofflabor Ruhr, die die mögliche Errichtung eines Betriebsforschungs- und Demonstrationszentrums für den Auf- bau einer Großserienfertigung von Elektrolyseuren im Ruhrgebiet zum Inhalt hatte. Perspektive des Netzwerks Der h2-netzwerk-ruhr e. V. ist dabei sich zu verändern, da die große Mitgliederzahl auch neue Anfor- derungen an das Netzwerk stellt. Mit einer kleinen Gruppe von dreißig Mitgliedern ist es leichter sich auch mal persönlich treffen und einen engeren Austausch zu haben. Je mehr ein Netzwerk wächst, umso wichtiger ist es, dass man dann auch neue Möglichkeiten zum Austausch findet. Deshalb wurde vom h2-netzwerk-ruhr e. V. eine neue Austauschplattform eingerichtet, Just Social, die eine Art digita- les schwarzes Brett darstellt, in der Nachrichten an die Mitglieder, Anfragen untereinander gepostet und beantwortet werden können. Die Mitglieder können sich zudem bilateral über die Plattform aus- tauschen. Eine stärkere Formalisierung des eher losen Netzwerks und eine stärkere Professionalisie- rung durch zusätzliche, hauptamtliche Stellen ist Stand heute wohl jedoch nicht angestrebt. 5. Profil: Kompetenznetzwerke: Automotiv, Mechatronik & Automation und Transformation ZENTEC (Zentrum für Technologie, Existenzgründung und Cooperation GmbH), Industriering 7, 63868 Großwallstadt Zielsetzung Ziel der Arbeit von ZENTEC als zentrales Element der regionalen Entwicklungsstrategie ist die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für die Wirtschaft, die umfassende Betreuung der ansässigen Unter- nehmen sowie das Standortmarketing und Imagebildung für die Region. Im Rahmen der Umsetzung dieser Aufgaben stellt die Netzwerkarbeit und der damit verbundene kontinuierliche Austausch mit Unternehmen, Bildungs- und Forschungseinrichtungen - die Vernetzung der regionalen Akteure – das zentrale Element dar, um die Region als Ganzes voranzubringen. Herausforderungen/Ausgangsbedingungen in der Region Die industriegeprägte Region Bayerischer Untermain mit einer räumlichen Nähe zu Hessen besitzt den größten Anteil an produzierenden Unternehmen in der Metropolregion Frankfurt-Rhein-Main. Ein wichtiger Industriezweig ist in der Region die Automobilzuliefererindustrie. Nach der Cluster-Analyse ist die Region insbesondere durch die beiden Landkreise Miltenberg und Aschaffenburg überwiegend nicht nur eine stark überdurchschnittliche Industrieregion (Abbildung 2-5), sondern sie weist auch teil- weise eine hohe Betroffenheit bei der ökologischen Transformation (Abbildung 2-23) auf. Nach Lage ordnet der Chancenindex (RCI) die Region Untermain den beiden Regionstypen „Outperformer“ und „Risikoregion“ zu (Abbildung 2-19). Image 228: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 116 Context: Regionale Transformationsnetze 116 schaften (IG Metall und DGB), Arbeitgeberverbände (BVMW-[Bundesverband mittelständische Wirt- schaft]Bayrischer Untermain und vbw-[Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft]Unterfranken e. V., die Hochschule Aschaffenburg, die Agentur für Arbeit und ein Qualifizierungsunternehmen beteiligen. Das Kompetenznetzwerk „Transformation“ befasst sich mit den Chancen und Herausforderungen der Transformation für die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt in der Region und versteht sich als Plattform für den Meinungs- und Erfahrungsaustausch. Denn der digitale Strukturwandel ist ein umfassender und sehr dynamischer, alle Menschen sowie Lebens- und Arbeitsbereiche umfassender Prozess der Digitalisierung, den es mit geeigneten Maßnahmen zu gestalten gilt. Vom Netzwerk selbst wurde eine Leitvision mit vier Aktionsfelder: „Vernetzung“, „Innovation“, „Mensch und Qualifizierung“ und „Ar- beit“ entwickelt, die von den Beteiligten signiert und im April 2022 bei einem Pressetermin der Öffent- lichkeit vorgestellt wurde. Ziel der Arbeit von ZENTEC als zentrales Element der regionalen Entwicklungsstrategie ist es optimale Rahmenbedingungen für die Wirtschaft zu schaffen, ansässige Unternehmen umfassend zu betreuen sowie aktives Standortmarketing und Imagebildung für die Region zu betreiben. Regional finanziert und unterstützt wird die Arbeit von ZENTEC, die gewissermaßen als eine Public Private Partnership (PPP) tätig ist, hauptsächlich durch seine Gesellschafter. Ferner flankieren und erweitern verschiedent- liche Projektförderungen die ZENTEC mit einwirbt die regionale Entwicklungsstrategie. So geht die Etablierung der Kompetenznetze auf eine Förderung des Freistaats Bayern zurück, die nach dem die Förderung ausgelaufen war, mit Zuschüssen der Gebietskörperschaften als Konstrukt weitergeführt und verstetigt wurde. Mitgliedsbeiträge werden für die Kompetenznetzwerke, die nur wenig formali- siert sind, nicht erhoben. Der Umfang der Netzwerkarbeiten durch ZENTEC hängt von seinen personel- len Kapazitäten ab, die mit neun Personen die regionale Entwicklung fördert. Um die Unternehmen in den Kompetenznetzwerken zusammenzubringen, bilden Unternehmensbe- sichtigungen, Informationsveranstaltungen sowie Kooperationsbörsen die Veranstaltungsformate bei ZENTEC. Im Rahmen seiner Kompetenznetzarbeiten und seinem Veranstaltungsmanagement wird von ZENTEC zudem versucht Förderprojekte für die Region zu generieren. Im Bereich Automotive ist dies ZENTEC in der Vergangenheit öfters mit Einbindung der Wissenschaft im Bereich „autonomes Fahren“ gelungen. Über das BMAS-Förderprogramm „Aufbau von Weiterbildungsverbünden zur Transforma- tion der Fahrzeugindustrie“ konnte ZENTEC jüngst das Thema Weiterbildung projektseitig im Bereich „Automotive“ regional angehen. Perspektive des Netzwerks Die Region ist über ZENTEC und die Kompetenznetzwerke stark vernetzt worden. Hierüber sind auch zahlreiche regionale Projekte mit Finanzierung aus Landes- und Bundesmittel entstanden, deren Um- setzung durch ZENTEC erfolgte. Ein Verbesserungspotenzial, um die Kompetenznetze auf eine neue Stufe zu heben oder um weitere Kompetenznetzbereiche z. B. im Bereich Life Science in der Region aufzubauen, wird von ZENTEC in einer höheren Personaldecke gesehen. Selbst für eine Institution wie ZENTEC gestaltet sich die Einwerbung von Landes- und Bundesmitteln als sehr aufwendig und komplex. #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 118 Context: Regionale Transformationsnetze 118 Strukturen und Sozialpartnerschaften, die auch die Entwicklung des vorliegenden Transformations- netzwerks TraSaar entsprechend unterstützt haben. Eine zentrale Rolle spielten dabei die Vertreter der IG Metall, die aktiv auf die Landesregierung zugegangen waren und die Gründung des TraSaar- Netzwerks und die gemeinsame Antragstellung auf Bundesmittel (35c-Programmlinie des BMWK) ent- sprechend forciert hatten. Auch hier konnte bereits auf hilfreiche Institutionen, vertrauensvolle Netzwerkarbeit und landeseigene Strukturen wie z. B. die Gesellschaft für Transformationsmanagement (GeTS) zurückgegriffen werden, die schließlich auch durch Initiative der Landesregierung (Wirtschaftsministerium) den Antrag auf För- derung koordinierte. Die GeTS selbst wurde erst kurz zuvor (im Jahre 2020) gegründet. Als Landesgesellschaft, die beim Arbeitsministerium angesiedelt ist, besteht ihre Aufgabe darin Unternehmen bei betrieblichen Trans- formationsprozessen zu begleiten, z. B. durch Unterstützung bei der schnellen und passgenauen Ver- mittlung von Arbeitskräften auf neue, zukunftsfähige Arbeitsplätze oder durch Koordinierung und Mo- deration betriebsspezifischer Lösungen bei der Fachkräftesicherung sowie durch Unterstützung bei der Identifikation beruflicher Schlüsselkompetenzen und notwendiger Qualifizierung. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Unter organisatorischer Federführung der Gesellschaft für Transformationsmanagement Saarland mbH (GeTS) kooperieren die Transformationswerkstatt Saar der IG Metall, die Arbeitskammer des Saarlandes (AK), das Zentrum für Mechatronik und Automatisierungstechnik (ZeMA), das saarländi- sche Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitales und Energie, die autoregion e. V. und die Indust- rie- und Handelskammer des Saarlandes (IHK) – sowie eine Reihe von Experten aus Wirtschaft, Ver- bänden und Forschung - um gemeinsam eine Transformationsstrategie und Konzepte zu entwickeln, mit denen die anstehenden Umbrüche und Veränderungen in zukunftssichernde Chancen für die Re- gion umgewandelt werden können. Mit Mitteln in Höhe von 7,1 Millionen Euro aus der Fördermaßnahme „Transformationsstrategien für Regionen der Fahrzeug- und Zulieferindustrie“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) wurden 16 Stellen geschaffen, um ein regionales Transformationsnetzwerk aufzubauen, das sich mit den strukturellen Veränderungen für Unternehmen, Mitarbeiter und Gesellschaft beschäftigt. Mit der Durchführung des 3,5 Jahre laufenden Projekts wurde vom BMWK die GeTS Gesellschaft für Transformationsmanagement aus Saarbrücken beauftragt. Dem Lenkungskreis des Transformationsnetzwerks gehören alle Partner an; er tritt alle vier Wochen zusammen und entscheidet konsensual. Die GeTS übernimmt die Geschäftsführung und Steuerung des Projekts. Zudem finden im zwei Wochen-Rhythmus Austauschformate zwischen den Arbeitskreisen bzw. den jeweiligen (Teil-)Projektleitern und Cluster-Managern statt. Das Netzwerk fungiert als Wissens- und Austauschplattform sowie als koordinierende Stelle in den Bereichen Wissensmanagement und Know-how-Transfer. Auf operativer Ebene untergliedert sich das Transformationsnetzwerk in eine Service- und Beratungsstelle, die bei der GeTS angegliedert ist und in insgesamt sechs Teilprojekte, die bei den Kooperationspartnern angesiedelt sind und als Arbeits- #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 128 Context: Regionale Transformationsnetze 128 Genese und Struktur Es wurde durch den Programmbereich Mobilität der Allianz für die Region ins Leben gerufen. Diese ist ein regionaler Zusammenschluss von Partnern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft. Da die Vernetzung von Fachkompetenzen und die Förderung der Standortqualität zu ihren zentralen Stärken gehört, konnte die Allianz für die Region als Antragsteller die Förderung zum Aufbau eines Transformationsnetzwerkes für sich gewinnen. Initial für das am 01.01.2022 gestarteten Transformationsnetzwerk ist eine Förderung durch den Zu- kunftsfond Automobilindustrie, der die mittel- und langfristigen Herausforderungen der Fahrzeugin- dustrie bei ihrer Transformation hin zu nachhaltiger und digitaler Mobilität adressieren soll. Nach ak- tuellem Stand befindet sich das Transformationsnetzwerk noch in der Aufbau- und Entwicklungsphase. In das Netzwerk sollen Kommunen (Wolfsburg, Salzgitter, Braunschweig) und Landkreise (Gifhorn, Go- slar, Helmstedt, Peine und Wolfenbüttel), wissenschaftliche sowie wirtschaftliche Akteure, Gewerk- schaften (IG Metall, DGB) sowie Kammern (IHK) und Verbände integriert werden. Diese Vernetzung gelang bisher sehr reibungslos, da die genannten Akteure bereits seit einiger Zeit eng zusammenarbei- ten, um insbesondere den Automobilstandort der Region aufzubauen. So verfügte die Allianz bereits vor der Gründung des ReTraSON über ein starkes Netzwerk und eine solide wirtschaftliche wie zivilge- sellschaftliche Verankerung, die notwendigen Ressourcen und fachliche Expertise, um Transformation zu gestalten. Ein weiterer zentraler Initiator des Netzwerks sind die Gewerkschaften, die ein großes Interesse für die Transformation des Automobil- und Zulieferersektors in der Region zeigen. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Das Transformationsnetzwerk hat ein klaren zeitlichen wie finanziellen Rahmen. Die Förderung erfolgt für 3,5 Jahre (01.01.2022 bis 30.06.2025) durch das BMWK. Der Projektträger ist die VDI/VDE Innova- tion + Technik GmbH. Das Netzwerk verfolgt vier wesentliche Strategien. Diese beinhalten > Information (Marktverhältnisse und Marktentwicklungen, Unterstützungs- und Fördermöglich- keiten sowie Transformationsstrategien) > Konzeptionierung (Erstellung von Studien zur regionalen Wirtschaftsstruktur und zu regionalen Entwicklungsperspektiven) > Vernetzung (Bündelung von Expertisen zur Vernetzung der Akteure) > Qualifizierung (Bereitstellung und Erprobung von Qualifikationsformaten) Wesentlicher Baustein des Transformationsnetzwerks ist es, die relevanten Akteure in die Netzwerk- und spätere Projektarbeit zu integrieren. Diese sind zentral an der Lösungsfindung für die spezifischen Problemstellungen der Region eingebunden und haben so jeweils eigenständige Rollen im Netzwerk. Image 247: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 135 Context: Regionale Transformationsnetze 135 Abbildung 4-13: Akteursstruktur der Netzwerke Anteil in Prozent der beteiligten Akteure aus Sicht der Netzwerke. Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. Mit einem Anteil von leicht über 50 Prozent waren (einzelne) Unternehmen dabei überraschend häufig initiativ an der Gründung beteiligt. Während die Gründung noch bei 20 Prozent der Netzwerke auf politische Akteure zurückgeht, zählten bspw. Unternehmerverbände wie auch Gewerkschaften relativ selten Ideengeber bzw. Anreger. Während Gewerkschaften insbesondere in jenen Netzwerken eine wichtige Rolle als Initiatoren spielen, deren Hauptaufgabe die Bewältigung der automobilen Transfor- mation in der Region darstellt, sind sie insgesamt in etwas mehr als der Hälfte der Netzwerke als wich- tige Akteure vertreten. Besonders häufig sind sie dabei in den besonders jungen Netzwerken (Zeit- punkt der Gründung vor wenigen Monaten bis zwei Jahren) und in den besonders etablierten Netz- werken (Zeitpunkt der Gründung vor 7 bis 16 Jahren). Dies lässt darauf schließen, dass die Sozialpart- ner bei der Gestaltung der Transformationsprozesse eine tragende Rolle einnehmen (wollen). Eine Vermutung, warum Kollektivakteure so selten die Initiative für die Netzwerkgründung übernom- men haben, könnte sein, dass sie sich selbst keine Konkurrenz zur eigenen Arbeit/Organisation auf- bauen wollten. Interessant ist zudem, dass wissenschaftliche Akteure und Institutionen nur sehr selten an der Gründung von Transformationsnetzwerken beteiligt sind, jedoch im späteren Zeitverlauf zu den Netzwerken hinzustoßen und maßgeblich zum Funktionieren der Netzwerke beitragen. Branchen Auch in der Zahl der geförderten bzw. adressierten Branchen unterscheiden sich die Netzwerke stark: so agieren 29 Prozent eher branchenspezifisch (2-3 Branchen), während die überwiegende Mehrheit Unternehme n Unternehme rverband Gewerkscha ften Politik Verwaltung Wissenschaf t Andere Gründung 53,8 12,8 10,4 48,7 25,6 7,7 10,3 Involviert 94,7 76,3 52,6 63,2 69,8 76,3 39,5 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 Anteil in % Auf wessen Initiative hin wurde das Netzwerk gegründet? Image 257: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 138 Context: Regionale Transformationsnetze 138 4.3.5 Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Die Netzwerke verfolgen unterschiedliche Präferenzen. Sie nutzen dabei jeweils spezifische Maßnah- men und Instrumente, welche in der Folge vorgestellt werden. Konkrete Aufgabenstellungen Die Größe des Aktionsradius der Netzwerke prägt deren unterschiedliche Aufgabenstellungen ent- scheidend. Diese Varianz drückt sich folglich auch in den konkreten Aufgabenstellungen bzw. dem the- matischen Fokus der Netzwerkarbeit aus. Abbildung 4-16: Themen, die durch die befragten Netzwerke bearbeitet werden Anteil der zustimmenden Netzwerke in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. Abbildung 4-16 zeigt, dass Fachkräftemangel nahezu übergreifend als zumindest sehr relevante Ar- beitsaufgabe wahrgenommen wird, während sich ansonsten eine hohe thematische Diversität konsta- tieren lässt. Zumindest teilweise übergreifende Themenkomplexe und Problemfelder scheinen jedoch Verkehr und Infrastruktur sowie – mit leichten Abstrichen – unzureichende Kooperationsbeziehungen und eine unzureichende finanzielle Förderung der Region darzustellen. Dies bedeutet einerseits, dass Mobilität als Zukunftsthema für die meisten Netzwerke ein relevantes Thema ist, während nicht in allen Regionen eine unzureichende Förderung problematisiert wird. Unzureichende finanzielle Förderung der Region Verkehr/Infrastruk tur Demografischer Wandel Unzureichende Kooperationsbezie hungen Fachkräftemangel Ja 28,2 53,8 28,2 35,9 82,1 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 Anteil in % Welche konkreten Themen sollen durch das Netzwerk bearbeitet werden? Image 262: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 147 Context: Vermittler zwischen Unternehmen und anderen Akteuren, die Know-how zur Umstrukturierung und/oder andere Dienstleistungen anbieten. Viertens unterstützen die Netzwerke bei Fragen des Ar- beitsschutzes. Fünftens unterstützt der dritte Netzwerk-Typ Unternehmen bei der Akquise und der Beantragung von Fördermitteln sowie gelegentlich auch bei der Umsetzung transformationsbezogener Projekte. Unternehmens-Netzwerke grenzen sich von den anderen Typen insbesondere durch ihre ge- ringe Stakeholder-Orientierung aus. Image 285: IWCONSULT ########## """QUERY: Was ist die rolle der IG Metall in diesem netzwerk?""" Consider the chat history for relevant information. Important: If you find information separated by a | in the context, it is a table formatted in Markdown. Final Files Sources: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 2, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 7, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 99, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 105, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 106, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 107, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 108, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 109, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 111, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 112, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 113, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 114, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 116, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 118, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 128, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 135, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 138, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 147 ================================================== FINAL ANSWER Answer: Die IG Metall spielte eine zentrale Rolle bei der Gründung des Transformationsnetzwerks TraSaar. Sie trat aktiv an die Landesregierung heran und drängte auf die Gründung des Netzwerks und die gemeinsame Beantragung von Bundesmitteln. Vertreter der IG Metall waren wichtige Impulsgeber für das Netzwerk. Darüber hinaus ist die IG Metall im Transformationsnetzwerk Ostwürttemberg ein wichtiger Partner. Sie ist an der Steuerung des Netzwerks beteiligt und bringt sich auch finanziell ein. Generell zeigt die Studie, dass Gewerkschaften, insbesondere die IG Metall, ein großes Interesse an der Gestaltung von Transformationsprozessen haben und in vielen Transformationsnetzwerken wichtige Akteure sind. ==================================================