INITIALIZATION Knowledgebase: ki-dev Base Query: Was kannst du mir zu den Zielen, den Meilensteinen, dem aktuellen Stand und den Herausforderungen des Netzwerks ATLAS sagen? Model: gemini-1.5-pro-preview-0409 Use Curl?: None ================================================== QUESTIONING Clarity Score: 10 Give follow-up?: False Follow-up query: ================================================== ROUTING Query type: research ================================================== RAG PARAMETERS Max Context To Include: 20 Lowest Score to Consider: 0.7 ================================================== VECTOR SEARCH ALGORITHM TO USE Use MMR search?: False Use Similarity search?: True ================================================== FILENAMES AND KEYWORDS Keywords Found: ['meilensteinen', 'ATLAS'] All file names: ['20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf'] File names to FILTER: [] ================================================== PRIMER Primer: You are a highly intelligent personal assistant. Your role is to act as an expert at reading the information provided by the user and giving the most relevant information. In your responses to enterprise users, prioritize clarity, trustworthiness, and appropriate formality. Be honest by admitting when a topic falls outside your scope of knowledge, and suggest alternative avenues for obtaining information when necessary. Make effective use of chat history to avoid redundancy and enhance response relevance, continuously adapting to integrate all necessary details in your interactions. Focus on precision and accuracy of your answers information. ================================================== FINAL QUERY Final Query: CONTEXT: ########## File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 3 Context: Regionale Transformationsnetze 3 Inhalt 1 Auftrag und Fragestellung ........................................................................................ 7 1.1 Das Ziel der Studie ...............................................................................................................8 1.2 Vorgehen und Methoden ....................................................................................................9 2 Herausforderung der Industrie im Strukturwandel .................................................. 11 2.1 Die dreifache Transformation als Herausforderung ......................................................... 11 2.2 Deindustrialisierung – ein Megatrend kehrt zurück ......................................................... 12 2.3 Identifizierung betroffener Regionen ............................................................................... 16 2.3.1 Industrieregionen................................................................................................. 16 2.3.2 Automobile Transformationsregionen ................................................................ 23 2.3.3 Besonders vom ökologischen Wandel betroffene Regionen............................... 27 2.3.4 Besonders vom digitalen Wandel betroffene Regionen ...................................... 33 2.3.5 Überschneidungen bei den vom Wandel betroffenen Regionen ........................ 36 2.3.6 Betroffenheit und Industriedichte ....................................................................... 37 2.3.7 Fazit und Empfehlung .......................................................................................... 40 2.4 Typisierung betroffener Regionen .................................................................................... 42 2.4.1 Einordnung der Regionen nach Ausgangslage und Chancen ............................... 42 2.4.2 Analyse der Transformationsregionen im Bereich Auto ...................................... 51 2.4.3 Analyse der Transformationsregionen im Bereich Ökologie ............................... 56 2.4.4 Analyse der doppelt betroffenen Regionen ........................................................ 60 2.4.5 Sensitivitätsanalyse .............................................................................................. 61 2.4.6 Exkurs: Analyse der von der digitalen Transformation betroffenen Regionen ... 63 2.5 Identifizierung regionaler Netzwerke ............................................................................... 67 2.5.1 Regionale Netzwerke im Bereich Automobil ....................................................... 68 2.5.2 Regionale Netzwerke im Bereich energieintensiver Branchen ........................... 70 2.5.3 Betroffene Kreise nach Bundesländern ............................................................... 72 2.6 Abgleich der Transformationsregionen mit den Regionalfördergebieten ....................... 73 3 Transformation durch Innovation – und die Bedeutung von Netzwerken ................. 77 3.1 (Regionale) Innovationsysteme ........................................................................................ 79 3.2 Netzwerke – ein Baustein in der regionalen Entwicklungsstrategie und -politik ............. 87 3.3 Transformationsregionen und ihre Einbettung in die Regionalpolitik ............................. 89 3.3.1 Die Europäischen Strukturfonds und die Beihilfekontrolle als Umsetzungselemente der europäischen Regional- und Kohäsionspolitik .......... 89 3.3.2 Regionalpolitik und Regionalförderung ............................................................... 94 Image 10: WCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 7 Context: Regionale Transformationsnetze 7 1 Auftrag und Fragestellung Die deutsche Industrie leistet einen wichtigen Beitrag zum Wohlstand in Deutschland. Ermöglicht wird dies durch ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft. Sie treibt die Produktivität und Einkommen und ist zugleich wichtige Arbeitgeberin auch für einfache Tätigkeiten. Zudem ist die Industrie Teil der Lösung von neuen Herausforderungen wie der Bewältigung des Klimawandels und nachhaltiger Lösungen, die sie mit ihren hohen Forschungs- und Entwicklungsausgaben vorantreibt. Die deutsche Industrie steht vor vielfältigen Herausforderungen. Neue Technologien wie Digitalisie- rung als Gamechanger, Nachhaltigkeit und Klimaneutralität, Fachkräftemangel, die doppelte Transfor- mation der Automobilindustrie, China als Wachstumstreiber oder Verwerfungen in den Lieferketten sind gegenwärtig die wichtigsten. Dabei kommt der Innovationskraft und -fähigkeit eine entschei- dende Rolle zu. Der Wandel in der Industrie wird mit erheblichen Umstellungen einhergehen. Nicht zuletzt geht es darum, die industrielle Basis zu erhalten und weiter zu entwickeln. Die Industrie kann diese Vielzahl an Herausforderungen nicht allein bewältigen. Eine horizontale (Industrie-)Politik, die allein auf gute Rahmenbedingungen für die Unternehmen zielt, dürfte nicht ausreichen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Darüber hinaus ist nicht das ganze Land in gleicher Weise betroffen. Die bestehende Regionalpolitik zielt fast ausschließlich auf struktur- schwache Regionen, obwohl gerade in den bisher starken Regionen große Umwälzungsprozesse be- vorstehen, deren Verlauf einen maßgeblichen Einfluss auf die schwächeren Regionen ausübt. Deshalb ist danach zu fragen, ob durch neue Akzente in der regionalisierten Innovationspolitik, die übergeord- neten transformativen Missionen und die regionale Differenzierung besser integriert werden können. In diesem Zusammenhang soll der Frage nachgegangen werden, welche neuen Governance-Instru- mente und regionale Bündnisse zwischen wirtschaftlichen, politischen und zivilgesellschaftlichen Akt- euren sich etabliert haben und wie diese die Regionalpolitik verändern. Im Jahr 2015 gründeten die Mitglieder des Bündnisses „Zukunft der Industrie“, in dem Politik, Wirt- schaft und Gewerkschaften gemeinsam Zukunftsfragen des Industriestandorts Deutschland und Im- pulse für seine Umsetzung erörtern, den Verein Netzwerk Zukunft der Industrie. Ziel des Netzwerks ist es den Dialog zur „Zukunft der Industrie“ in den Regionen zu stärken. Um dieses Ziel zu erreichen, hat der N3tzwerk e. V. die vorliegende Studie beauftragt. Image 14: WCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 9 Context: und Perspektiven der Netzwerke zu veranschaulichen (Kap. 4.2). Image 16: WCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 10 Context: Regionale Transformationsnetze 10 > Danach erfolgt ein Blick auf die gesamte Netzwerklandschaft. Dieser erfasst die gesamte Band- breite an Netzwerken und regionaler Differenzierung von Transformation in Deutschland (Kap. 4.3). > Auf dieser Basis konnten die Netzwerke typisiert (Kap. 4.4) und Voraussetzungen für eine erfolg- reiche Netzwerkarbeit abgeleitet werden (Kap. 4.5 und 4.6). Auf Grundlage der Analyse der Transformationsnetzwerke und des Forschungsstandes werden in Ka- pitel 5 gemeinsam von allen Autorenteams Handlungsempfehlungen abgeleitet. Sie sind zweigteilt: Zunächst wird ein Ordnungsrahmen der Transformation beschrieben (Kapitel 0), der Voraussetzung dafür ist, dass auf regionaler Ebene erfolgreich Netzwerkarbeit betrieben werden kann. Im Anschluss wird die Ausgestaltung der Transformationsnetze bearbeitet (Kapitel 0). Image 17: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 103 Context: Regionale Transformationsnetze 103 Zeit oder noch gar nicht gestartet waren, weshalb in diesen Fällen die meisten Fragen des Survey un- möglich hätten beantwortet werden können. Zudem gehen wir davon aus, dass einige kontaktierte Netzwerke bzw. deren MitarbeiterInnen aus Zeitmangel, wegen fehlender Zuständigkeit oder Verhin- derung (z. B. Urlaub) nicht reagierten. Dennoch hatten nach Abschluss der Erhebungsphase Mitarbei- terInnen von 39 Netzwerken den Fragebogen vollständig ausgefüllt, was insgesamt einer überdurch- schnittlichen Rücklaufquote entspricht. Während mit der Online-Befragung beabsichtigt war, komplementär zu der im Rahmen der Erhebun- gen geplanten ExpertInnen-Interviews, erste Informationen zu den Transformationsnetzwerken zu ge- winnen und hierüber Kontakte zu den Transformationsnetzwerken für die ExpertInnen-Interviews her- zustellen, ging es bei den ExpertInnen-Interviews darum, vertiefende Informationen zur Struktur und Arbeitsweise (Entscheidungsstrukturen, Implementation, Vernetzungsstrukturen) sowie ihre Beiträge zur regionalen Bewältigung der Transformation bzw. ihre Förderansätze und Entwicklungskonzepte zu erhalten. Aus diesen Informationen wurde dann versucht geeignete Handlungsansätze zu entwickeln und eine thematische Sensibilisierung zu bewirken. Als ExpertInnen wurden im vorliegenden Fall auch VertreterInnen von Unternehmen und Handelskam- mern, Gewerkschaften, Verbänden und Ministerien bzw. öffentlicher Verwaltung sowie aus der Wirt- schaftsförderung hinzugezogen, also Personen, die sich im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Wirtschafts- und Innovationsförderung, Industrie- und Strukturpolitik, Transformation(sstrategien), Innovationen und regionalen Ökosystemen beschäftigen. Der Zugang zu den ExpertInnen erfolgte über ein abgestuftes Verfahren. Zunächst wurde auf der Grundlage der in der Cluster-Analyse (siehe Kapitel 2) identifizier- ten (besonders betroffenen) Regionen sowie durch Desktop-Recherche und die Auswertung der Lite- ratur und des Online-Surveys ein Sample aus insgesamt 10 unterschiedlichen regionalen Transforma- tionsnetzwerken bzw. Initiativen ausgewählt. Es wurde sichergestellt, dass aus jedem dieser Netz- werke zumindest eine verantwortliche Person interviewt werden konnte. In der Regel wurden jedoch sogar mindestens 2 GesprächspartnerInnen pro Netzwerk für die Teilnahme an einem ExpertInnenge- spräch gewonnen. Zudem konnten eine Reihe sogenannter Kontext-Interviews geführt werden, mit ExpertInnen aus Ministerien und Gewerkschaften (z. B. IG Metall Bezirksleitung), die als „Externe“ – die aber dennoch in einem regen Austausch mit den jeweiligen Netzwerken stehen – die Arbeit der Transformationsnetzwerke und Initiativen reflektieren und bewerten sollten. So konnten im Zeitraum von Anfang September bis Mitte Oktober 2022 mit insgesamt 27 ExpertInnen gesprochen werden. Die Interviews wurden in den meisten Fällen digital, per Videokonferenz, durch- geführt und dauerten meist zwischen 45 und 60 Minuten, wobei das kürzeste Gespräch 30 Minuten und das längste fast 90 Minuten umfasste. Dabei wurde sowohl auf die Präferenzen der Interviewper- sonen als auch auf forschungspraktische Belange Rücksicht genommen. Die Grundlage der ExpertInneninterviews bildeten zwei Gesprächsleitfaden (eine für die VertreterIn- nen aus den Netzwerken, eine für die Kontext-Interviews), die zur Ausdifferenzierung der Thematik #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 109 Context: ler Ebene wird der Fokus auf die Etablierung einer ganzheitlichen Mobilitätswirtschaft gelegt. Perspektive des Netzwerks Eine netzwerkorientierte Arbeitsweise soll sicherstellen, dass möglichst viele Unternehmen zwischen 2022 und 2025 von den TRANSFORMOTIVE-Maßnahmen profitieren werden. Ein breiter regionaler Konsens (siehe auch Initiative Pro Region sowie Bündnis für Transformation) trägt das Projekt. Image 223: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 111 Context: tragt. Perspektive des Netzwerks Die gesetzten inhaltlichen Schwerpunkte des Netzwerks H2 Süd e. V., wie z. B. die Logistikoptionen für Wasserstoff in Süddeutschland, werden auch zukünftig über unterstützende Projektvorhaben weiter- verfolgt. Ferner wird versucht stärker Informationen für all diejenigen zu liefern, die sie brauchen, egal ob Politik und Verwaltung oder Zivilgesellschaft. Zudem möchte man künftig mit anderen Initiativen in Bayern enger zusammenzuarbeiten, um so die Power und das Know-how im Bundesland zu bündeln. Image 225: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 124 Context: Regionale Transformationsnetze 124 und Maßnahmenpläne und entscheidet über die Einberufung der Mitgliederversammlung. Diese fin- det mindestens einmal jährlich statt und hat im Wesentlichen die Aufgaben, die Beschlüsse des Vor- stands zu legitimieren, wobei sie auch die Möglichkeit hat, eigene Akzente zu setzen. SaaleWirtschaft e. V. will vor allem den Wissensaustausch zwischen Forschung, Wirtschaft und Bil- dungseinrichtungen verbessern, wobei ein Hauptaugenmerk auf der Initiierung, Förderung und Durch- führung von Projekten liegt. Darüber strebt der Verein eine „enge und vertrauensvolle Zusammenar- beit mit anderen Institutionen an, insbesondere mit der Bundes- und Landesregierung und Behörden, sowie mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen, Technologietransferstellen, Kammern, Verbänden und allen an wirtschaftlichen, regionalplanerischen und technologischen Fragen interessierten Institu- tionen Thüringens und des Bundes“. Neben der Förderung der technologischen Entwicklung steht auch die Förderung ‚weicher‘ Faktoren in der Region zur Fachkräftegewinnung sowie langfristigen Fachkräf- tebindung im Vordergrund. Seine langfristig angelegten Ziele in der Region will SaaleWirtschaft auf verschiedenen Wegen errei- chen. Diese umfassen im Kern die klassischen Instrumente regionaler (Transformations-) Netzwerke wie Öffentlichkeitsarbeit und die Verbesserung der Kooperation und Vernetzung mit und von Verbän- den, gesellschaftlichen sowie politischen Institutionen. Für die thematische Facharbeit des Vereins sind (bisher) fünf Fachkreise eingerichtet worden: > Bildung & Arbeit > Gesundheit & Leben > Digitalisierung > Forschung & Innovation > Marketing & Kommunikation Die Fachkreise werden vom Vorstand eingesetzt sowie mit Budget ausgestattet und treffen sich eben- falls monatlich. Sie erarbeiten eigenständig Zielsetzungen, Fragestellungen und Projekte. Die Themen- setzungen und Projekte umfassen ein breites Themenspektrum. So war der Arbeitskreis Bildung & Ar- beit im Jahr 2021 unter anderem mit dem Aufbau eines digitalen Bewerberpools beschäftigt, während die Arbeitsthemen des Arbeitskreises Forschung & Innovation im Jahr 2022 unter anderem eine Be- darfsanalyse F&E der sowie eine ‘Innovation Map‘ der Mitgliedsunternehmen umfasste. Die Fachkreise sind auf der jährlichen Mitgliederversammlung auf eine Berichterstattung über ihre Tätigkeiten ver- pflichtet. Perspektive des Netzwerks Insgesamt ist das Netzwerk vor allem auf kommunaler Ebene stark vernetzt und bringt die Unterneh- men der Region an einen Tisch. Obwohl es noch an Kooperationsbeziehungen auf Landes- sowie Bun- desebene fehlt, erreicht das Netzwerk zunehmend eine immer bessere Sichtbarkeit. Eine stärkere Ver- ankerung auf diesen Ebenen wird angestrebt. Die Zukunftsziele lassen sich durch organisches Wachs- tum des Vereins umreißen. Gleichzeitig wird eine stärkere Professionalisierung durch die Einbindung hauptamtlicher MitarbeiterInnen an neuralgischen Punkten der operativen Netzwerkarbeit ange- strebt. Image 241: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 126 Context: Regionale Transformationsnetze 126 Abbildung 4-6: Das Wasserstoffnetzwerk Lausitz Quelle: durch2atmen Unter den übrigen Gründungsmitgliedern befinden sich zudem u. a. mit der Stadt Cottbus, der Bran- denburgisch Technischen Universität Cottbus-Senftenberg und der Wankel SuperTec GmbH wichtige Stakeholder aus Kommunalverwaltung, Wissenschaft und Industrie unter den weiteren Gründungs- mitgliedern. Insgesamt besteht das Netzwerk mittlerweile aus einer Vielzahl von Mitgliedern, hat be- reits etwa 100 Partner und entwickelte bereits rund 60 Projekt- und Produktideen. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Das Netzwerk ist an den Zielstellungen der der nationalen Wasserstoffstrategie (2020) des Bundes so- wie der Wasserstoffstrategien der Länder Brandenburg und Sachsen (2020) orientiert. Seit 2021 wird es durch das BMWi (bzw. BMWK) im Rahmen des Bundesmodellvorhabens ‚Unternehmen Revier‘ ge- fördert. Zentrale strategische Ausgangspunkte von durch2atmen sind es, die Mobilitätswende (in Deutschland) zu gestalten und in der Region schon früh Trends mitzuentwickeln. Ein zentraler Fokus liegt deshalb darauf, Wasserstofftechnologien zu erforschen, zu erproben und auch in der Region um- und einzusetzen durch eine Verzahnung von Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Das Netzwerk will so dazu beitragen, die Lausitz als Energieregion zu erhalten. Das Ziel ist die Schaffung einer nachhalti- gen Wertschöpfungskette mit auf neuen Technologien basierenden Arbeitsplätzen. Im Jahr 2021 wurde die Machbarkeitsstudie „Wasserstoff-Roadmap Lausitz“ erarbeitet, die als Arbeitsgrundlage für das Wasserstoffnetzwerk dienen soll. Die in der Studie entwickelte Vision ist die Etablierung der „Was- serstoffregion Lausitz 2035“. Dies beinhaltet die Wasserstoffbetankung von allen Verkehrsträgern auf Straße und Schiene, Wasserstoffbusse sowie Wasserstoff-Forschung, Entwicklung und Anlagenbau in der gesamten Region, eine gemeinsame Wasserstoff-Vertriebsgesellschaft, eine Wasserstoff-Versor- gung grüner Produktionsstandorte sowie eine hohe Akzeptanz und Nachfrage nach Wasserstoff. Die Studie entwickelt zudem jeweils einen Fahrplan für eine kurzfristige sowie eine mittelfristige Per- spektive zur proaktiven Steuerung der Einführung der Wasserstoffwirtschaft in der Lausitz. In der kurz- Image 243: cones Pa gp ENERTRAG @P. Lobben EAG ge Stadt und Uberland Werke u ced MBAT 6. ss > energiequelle b-tu == G@ KEM Deseo “Sohertz EF oy WF oscnnce Brondenbury vo fresesne wor’ a 6c a Germany \ = ww £ Image 244: Image 245: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 127 Context: Regionale Transformationsnetze 127 fristigen Perspektive (2021-2023) wurden und werden neben Aktivitäten zur Erstellung von Planungs- grundlagen und Machbarkeitsstudien insbesondere bereits in Beantragung befindliche sowie Projek- tideen mit dem höchsten Handlungsdruck (z. B. Beschaffungsvorhaben) durchgeführt. Die mittelfristi- gen Perspektive (2024-2035) zielt schließlich zentral auf die Zeit nach der Braunkohleverstromung in der Lausitz. Ihre konkrete Ausgestaltung ist von den Ergebnissen und Erkenntnissen aus der vorange- gangen kurzfristigen Perspektive abhängig. Für die Vorgehensweise hat die Machbarkeitsstudie insgesamt acht Leitlinien entwickelt, um einerseits die übergeordnete und systematische (politische) Planung ‚von oben‘, andererseits Flexibilität und kontinuierliche Impulse ‚von unten‘ gewährleisten zu können: > Gemeinschaftlichkeit sowie Denken und Agieren im Netzwerk > Technologieoffenheit > Dezentralität > Aufbau von Bestehendem und Vermeidung von Strukturbrüchen > Sichtbarkeit und Vertrauen schaffen > Technologische und wirtschaftliche Machbarkeit und sukzessiver Aufbau von Erfahrung und Ex- pertise > Prioritäre Erschließung regionaler Quellen > Nachhaltige Entwicklung regionaler Märkte Perspektive des Netzwerks Das Netzwerk strebt insbesondere an, die Partizipation der in der Region ansässigen Unternehmen sowie der Bevölkerung zu stimulieren und diese noch intensiver und weiträumiger in die Transforma- tion einzubeziehen. Aktuell wesentliches Manko ist die aus Sicht der Netzwerkakteure bisher unzu- reichende langfristige Planbarkeit der Netzwerkaktivitäten durch das Fehlen verlässlicher (politischer) Rahmenbedingungen. So sind unklare, häufig wechselnde politische Ausrichtungen für wirtschaftliche Akteure investitionshemmend. Hier fehlt es dem Netzwerk an langfristigen Zielsetzungen und politi- schen Strategien, die das Arbeiten im Netzwerk unabhängig von Trends garantieren. 10. Profil: Allianz für die Region – ReTraSON Allianz für die Region GmbH (Team ReTraSON), Frankfurter Straße 284, 38122 Braunschweig Zielsetzung Das Regionale Transformationsnetzwerk SüdOstNiedersachsen (ReTraSON) wurde im Auftrag des BMWK (ehemals Bundesministerium für Wirtschaft und Energie) ins Leben gerufen. Das Ziel des Netz- werks ist die Gestaltung der automobilen Transformation in Südostniedersachsen. Die Zielsetzung so- wie Transformationsstrategie des Netzwerks sind eng an die Förderrichtlinie des BMWK gebunden. Diese sind wiederum zunächst wenig spezifisch auf die Region ausgerichtet, beziehen sich jedoch ge- zielt auf Problemstellungen von ‚Automobilregionen‘. Herausforderungen/Ausgangsbedingungen in der Region Die Region Südostniedersachsen ist stark von der automobilen Transformation betroffen. Nach der IW-Analyse ist in der Region insbesondere Wolfsburg der zentrale Hotspot der automobilen Transfor- mation in Deutschland (vgl. Kapitel 2.3). Image 246: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 128 Context: Regionale Transformationsnetze 128 Genese und Struktur Es wurde durch den Programmbereich Mobilität der Allianz für die Region ins Leben gerufen. Diese ist ein regionaler Zusammenschluss von Partnern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft. Da die Vernetzung von Fachkompetenzen und die Förderung der Standortqualität zu ihren zentralen Stärken gehört, konnte die Allianz für die Region als Antragsteller die Förderung zum Aufbau eines Transformationsnetzwerkes für sich gewinnen. Initial für das am 01.01.2022 gestarteten Transformationsnetzwerk ist eine Förderung durch den Zu- kunftsfond Automobilindustrie, der die mittel- und langfristigen Herausforderungen der Fahrzeugin- dustrie bei ihrer Transformation hin zu nachhaltiger und digitaler Mobilität adressieren soll. Nach ak- tuellem Stand befindet sich das Transformationsnetzwerk noch in der Aufbau- und Entwicklungsphase. In das Netzwerk sollen Kommunen (Wolfsburg, Salzgitter, Braunschweig) und Landkreise (Gifhorn, Go- slar, Helmstedt, Peine und Wolfenbüttel), wissenschaftliche sowie wirtschaftliche Akteure, Gewerk- schaften (IG Metall, DGB) sowie Kammern (IHK) und Verbände integriert werden. Diese Vernetzung gelang bisher sehr reibungslos, da die genannten Akteure bereits seit einiger Zeit eng zusammenarbei- ten, um insbesondere den Automobilstandort der Region aufzubauen. So verfügte die Allianz bereits vor der Gründung des ReTraSON über ein starkes Netzwerk und eine solide wirtschaftliche wie zivilge- sellschaftliche Verankerung, die notwendigen Ressourcen und fachliche Expertise, um Transformation zu gestalten. Ein weiterer zentraler Initiator des Netzwerks sind die Gewerkschaften, die ein großes Interesse für die Transformation des Automobil- und Zulieferersektors in der Region zeigen. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Das Transformationsnetzwerk hat ein klaren zeitlichen wie finanziellen Rahmen. Die Förderung erfolgt für 3,5 Jahre (01.01.2022 bis 30.06.2025) durch das BMWK. Der Projektträger ist die VDI/VDE Innova- tion + Technik GmbH. Das Netzwerk verfolgt vier wesentliche Strategien. Diese beinhalten > Information (Marktverhältnisse und Marktentwicklungen, Unterstützungs- und Fördermöglich- keiten sowie Transformationsstrategien) > Konzeptionierung (Erstellung von Studien zur regionalen Wirtschaftsstruktur und zu regionalen Entwicklungsperspektiven) > Vernetzung (Bündelung von Expertisen zur Vernetzung der Akteure) > Qualifizierung (Bereitstellung und Erprobung von Qualifikationsformaten) Wesentlicher Baustein des Transformationsnetzwerks ist es, die relevanten Akteure in die Netzwerk- und spätere Projektarbeit zu integrieren. Diese sind zentral an der Lösungsfindung für die spezifischen Problemstellungen der Region eingebunden und haben so jeweils eigenständige Rollen im Netzwerk. Image 247: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 131 Context: Regionale Transformationsnetze 131 vor Ort? Welche Unterschiede zeigen sich hinsichtlich der Organisationsmuster wie auch der verfolg- ten Strategien und Profile? Lassen sich trotz oder gerade wegen der hohen Kontextabhängigkeit Mus- ter von Netzwerktypen identifizieren? Und letztlich: wie können die Netzwerke in ihrer Arbeit unter- stützt werden? Um diese Fragen zu beantworten, erfolgt zunächst eine systematische Einordnung der Netzwerklandschaft in Deutschland anhand der Zielsetzung der Netzwerke (2), der Herausforderungen und Ausgangsbedingungen in der Region (3), der Genese und Struktur (4), der Governance (5) sowie der Perspektiven der Netzwerke (6). 4.3.2 Zielsetzungen Die Zielsetzungen der Transformationsnetzwerke orientieren sich stark an den konkreten Herausfor- derungen in den Regionen. Zugleich lassen sie sich aber auch den (gesellschaftlichen) Megatrends zu- ordnen, die maßgeblich dazu beitragen, dass die spezifischen regionalen Innovationssysteme einem enormen Anpassungsdruck ausgesetzt werden. Abbildung 4-9: Übergeordnete Zielsetzungen der Transformationsnetzwerke 0 = keine Relevanz, 100 = sehr hohe Relevanz Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39, Mittelwert der jeweiligen Angaben. Aus der Betroffenenperspektive galten im Sommer 2022 die Digitalisierung sowie die ökologische Transformation als gesamtgesellschaftliche Herausforderungen. Diese bedeuten teilweise die umfas- sende Transformation der regionalen Wirtschaft und teilweise sogar ganzer Regionen und ihrer Infra- Automobile Transformat ion Ökologische Transformat ion Digitale Transformat ion Demografisc he Entwicklung Deindustrial isierung Globale Neuordnung der Wertschöpf ungsketten Andere Mittelwert 65,7 77,7 80,0 63,4 43,4 60,8 68,7 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 0 = gar nicht betroffen | 100 = sehr stark betroffen Wie wichtig sind diese Herausforderungen für die Arbeit Ihres Netzwerks? Image 253: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 138 Context: Regionale Transformationsnetze 138 4.3.5 Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Die Netzwerke verfolgen unterschiedliche Präferenzen. Sie nutzen dabei jeweils spezifische Maßnah- men und Instrumente, welche in der Folge vorgestellt werden. Konkrete Aufgabenstellungen Die Größe des Aktionsradius der Netzwerke prägt deren unterschiedliche Aufgabenstellungen ent- scheidend. Diese Varianz drückt sich folglich auch in den konkreten Aufgabenstellungen bzw. dem the- matischen Fokus der Netzwerkarbeit aus. Abbildung 4-16: Themen, die durch die befragten Netzwerke bearbeitet werden Anteil der zustimmenden Netzwerke in Prozent (Mehrfachnennungen möglich) Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. Abbildung 4-16 zeigt, dass Fachkräftemangel nahezu übergreifend als zumindest sehr relevante Ar- beitsaufgabe wahrgenommen wird, während sich ansonsten eine hohe thematische Diversität konsta- tieren lässt. Zumindest teilweise übergreifende Themenkomplexe und Problemfelder scheinen jedoch Verkehr und Infrastruktur sowie – mit leichten Abstrichen – unzureichende Kooperationsbeziehungen und eine unzureichende finanzielle Förderung der Region darzustellen. Dies bedeutet einerseits, dass Mobilität als Zukunftsthema für die meisten Netzwerke ein relevantes Thema ist, während nicht in allen Regionen eine unzureichende Förderung problematisiert wird. Unzureichende finanzielle Förderung der Region Verkehr/Infrastruk tur Demografischer Wandel Unzureichende Kooperationsbezie hungen Fachkräftemangel Ja 28,2 53,8 28,2 35,9 82,1 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 Anteil in % Welche konkreten Themen sollen durch das Netzwerk bearbeitet werden? Image 262: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 142 Context: Regionale Transformationsnetze 142 Abbildung 4-21: Relevanz von Maßnahmenbereichen Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. In der Relevanz von verschiedenen Maßnahmen lassen sich, zumindest was die zentralen Aufgaben- stellungen der Netzwerke angeht, erste Typen identifizieren, wobei die Kooperation zwischen den Mit- gliedern für alle von zentraler Bedeutung sind. Die hohe Varianz in den Maßnahmenbereichen For- schung & Entwicklung, Förderung von Schlüsseltechnologien und Akzeptanzsicherung sowie Legitima- tion für Transformation lässt darauf schließen, dass diese nicht für alle Netzwerke eine wesentliche Rolle spielen. Darüber hinaus lässt sich jedoch konstatieren, dass die untersuchten Netzwerke multi- funktionalen Typs sind und lediglich verschiedene Schwerpunktsetzungen ihr Profil schärfen. 4.3.6 Perspektiven der Netzwerke Die Abbildung 4-22 zeigt, dass Netzwerkakteure Verbesserungspotenziale insbesondere in Bezug auf die Förderung von Kooperationsbeziehungen sehen. Besonderer Bedarf wird hier in verbesserten Be- ziehungen zu wissenschaftlichen Akteuren gesehen. Förderun g von Schlüssel technolo gien Akzeptan zsicheru ng/Legiti mation für Transfor mation Bessere Vernetzu ng zwischen Wirtscha ft, Politik/V erwaltun g, Wissensc haft Umsetzu ng übergeor dneter Ziele Forschun g und Entwickl ung Kooperat ion zwischen den Mitglied ern Politisch e Lobby- Arbeit Andere Sehr wichtig 58,8 51,4 66,7 17,1 35,9 71,1 31,6 75,0 eher wichtig 17,6 43,2 25,6 51,4 35,9 28,9 52,6 12,5 weniger wichtig 20,6 5,4 7,7 20,0 25,6 0,0 15,8 0,0 überhaupt nicht wichtig 2,9 0,0 0,0 11,4 2,6 0,0 0,0 12,5 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 Anteil in % Bitte schätzen Sie ein, wie wichtig die folgenden Ziele für die Arbeit Ihres Netzwerks sind. Image 280: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 143 Context: Regionale Transformationsnetze 143 Abbildung 4-22: Verbesserungspotenziale in der Struktur und Funktionsweise der Netz- werke Mittelwerte der jeweiligen Angaben Quelle: Eigene Erhebung 2022, n=39. Grundsätzlich stellen sich die Perspektiven der Netzwerke durch die unterschiedlichen Startbedingun- gen, Gründungszeitpunkte, Zielsetzungen und Organisationsstrukturen sehr unterschiedlich dar. Auf dieser Grundlage lassen sich die Netzwerke in organisationaler sowie operativer Perspektive untertei- len. Die Projektinitiativen (weniger institutionalisierte Arbeits- und Interessengemeinschaften) benötigen vor allem Planungssicherheit. Das bedeutet, dass nur eine langfristig gesicherte Finanzierung eine Ver- stetigung und sukzessive Erweiterung der Netzwerkarbeit garantieren kann. Initiativen mit Vereins- struktur teilen sich in zwei Lager auf: die eine Gruppe möchte den Grad an Professionalisierung erhö- hen und strebt in Zukunft die Finanzierung hauptamtlicher MitarbeiterInnen und ExpertInnen an. Die zweite Gruppe möchte insbesondere die ehrenamtliche Struktur aufrechterhalten. Da beide Gruppen ein organisches Wachstum anstreben bzw. fortführen wollen, zeigen sich hier erneut die je nach Kon- text unterschiedlichen Herangehensweisen der Initiativen. Auf operativer Ebene streben Vereine ins- besondere den Ausbau der Kooperationsbeziehungen und die Erweiterung der Netzwerktätigkeiten auf Akteure in der Region (z. B. Schulen und Ausbildungsstätten) an. Insbesondere auf die (regionale) Industrie fokussierten Initiativen streben bessere Unterstützungsleistungen für klimaneutrale und di- gitalisierte Produktion an (Industrie 4.0). Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen zwischen den Mitgliede rn Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen mit Akteuren auf der EU-Ebene Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen mit Akteuren auf der Bundese bene Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen mit Akteuren auf der Landeseb ene Förderun g der Kooperat ionsbezie hungen mit Akteuren auf der regional- und kommu… Verbesse rte Beziehun gen zu Wissensc haftsinsti tutionen (Universit ät etc.) Verbesse rte Beziehun gen zu anderen Netzwerk en Evaluatio n des Erfolgs/ Misserfol gs Andere Mittelwert 60,3 56,0 62,2 61,9 61,7 66,6 58,8 52,1 36,7 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 0 = kein Potenzial| 100 = sehr viel Potenzial In welchem Bereich sehen Sie Verbesserungspotenzial in der Struktur und Funktionsweise Ihres Netzwerkes? Image 281: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 144 Context: Regionale Transformationsnetze 144 4.3.7 Fazit Die große Varianz der (untersuchten) Netzwerklandschaft in Deutschland zeigt, dass jedes (regionale) Innovationssystem unterschiedliche Profile Cluster- und Netzwerkstrukturen hervorbringt, um die be- stehenden Strukturen transformativ zu beeinflussen. Thematische Ausrichtungen und Zielsetzungen sind immer auf die wahrgenommenen Bedarfe in der jeweiligen Region abgestimmt, sodass sich ab- schließend nicht sagen lässt, welcher Netzwerktyp einen ‚Königsweg‘ zur Steuerung von Transformati- onen bedeutet. Ableitungen für leistungsfähige Netzwerke Es lassen sich jedoch einige wichtige Ableitungen für leistungsfähige Netzwerke herauskristallisieren, die eine generelle Gültigkeit aufweisen. Transformationen sind langfristig angelegte, und zeichnen sich durch inkrementelle Prozesse aus, die sich zudem regional höchst unterschiedlich auswirken können. Netzwerke benötigen deshalb einen mittelfristigen Zeithorizont und eine feste Organisationsstruktur Sie können nur dann zu Agenten des Wandels werden, wenn politische, materielle und rechtliche Rah- menbedingungen eine etappenbasierte Arbeit in der Region ermöglichen. Zudem sollte eine genaue Passung der Netzwerkstrukturen und Zielsetzungen auf die Bedingungen und Herausforderungen in der Region gegeben sein. Beides kann gewährleistet werden, indem die Netzwerke als zentral aufge- stelltes Bündnis in übergeordnete bundes- und landespolitische Strukturen und Regionalstrategien eingebettet sind. Dies sichert einerseits die Orientierung an übergeordneten, gesellschaftlich relevan- ten Zielsetzungen (Missionsorientierung) und erlaubt eine regelmäßige Evaluation der Netzwerkarbeit in Bezug auf deren Erreichung. Gleichzeitig erfordert die erfolgreiche Steuerung von Transformations- prozessen operative Freiheiten. Darüber hinaus sind leistungsfähige Netzwerke keine Ad-hoc-Koalitio- nen, sondern Bündnisfamilien, in denen die wichtigsten Stakeholder zusammenarbeiten. Grenzen des Entwicklungsbeitrags von Netzwerken Gleichzeitig hat der Entwicklungsbeitrag von Netzwerken auch Grenzen. So können kleinere Netzwerke kaum die nötige Durchschlagskraft entfalten, um gesellschaftlich übergreifende Umwälzungsprozesse im Sinne einer missionsorientierten Steuerung zu gestalten. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Ein- bindung in eine Regionalstrategie (auf Bundes- oder Landesebene) fehlt. Aus diesem Grund sind stark branchenfokussierte Netzwerke letztlich zu sektoral gedacht, um als Agenten des Wandels einer Re- gion fungieren zu können. 4.4 Systematisierung verschiedener Netzwerktypen anhand der Aufgabenstellung und Wirkungsweise Eine trennscharfe Abgrenzung ist hinsichtlich der Aufgabenstellung der Netzwerke nur bedingt möglich, da ein Großteil der Netzwerke mehrere, übergreifende Funktionen, Aktivitäten und Aufgaben übernimmt. Eine Typenbildung wird zusätzlich durch die geringe Fallzahl erschwert, weshalb diese ge- zielt durch Informationen aus den ExpertInneninterviews flankiert wird. Die Transformationsnetz- werke weisen jedoch verschiedene profilorientierte Schwerpunktsetzungen, Charakteristika und Stra- tegien (Indikatoren) auf, die zu unterschiedlichen Wirkungsweisen führen können. Diese Indikatoren werden im Folgenden vorgestellt. Image 282: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 147 Context: Vermittler zwischen Unternehmen und anderen Akteuren, die Know-how zur Umstrukturierung und/oder andere Dienstleistungen anbieten. Viertens unterstützen die Netzwerke bei Fragen des Ar- beitsschutzes. Fünftens unterstützt der dritte Netzwerk-Typ Unternehmen bei der Akquise und der Beantragung von Fördermitteln sowie gelegentlich auch bei der Umsetzung transformationsbezogener Projekte. Unternehmens-Netzwerke grenzen sich von den anderen Typen insbesondere durch ihre ge- ringe Stakeholder-Orientierung aus. Image 285: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 151 Context: Regionale Transformationsnetze 151 Akzeptanz und Legitimation von Maßnahmen stärken, sondern auch bei der Verbreitung und Diffusion von Neuerungen helfen kann (Buhr/Frankenberger 2020). Das erscheint gerade mit Blick auf soziale oder disruptive, technische Innovationen besonders geboten. Infrastrukturausbau Eine Voraussetzung für die Bewältigung der Transformation ist ein schneller und massiver Ausbau der Infrastruktur in Deutschland, z. B.: > Energie: Notwendig ist ein Ausbau der Produktionskapazitäten für erneuerbare Energien in den Bereichen Wind- und Solarenergie und der notwendigen Verteilnetze, um insbesondere Energie- transporte vom Norden in den Süden Deutschlands zu ermöglichen. Hinzu kommt der Aufbau ei- ner Wasserstoffinfrastruktur. Dabei ist eine Doppelaufgabe zu leisten: Neben dem Ausbau inlän- discher Produktionskapazitäten muss ein Auf- und Ausbau der Infrastruktur für den Import von Wasserstoff hinzukommen. Dabei geht es genauso dringend um den Bau von LNG-Terminals als auch um die Ertüchtigung der Gasnetzinfrastruktur. Insbesondere die Industriezentren müssen über leistungsfähige Pipeline-Systeme mit Wasserstoff versorgt werden, wenn der angestrebte Fuel-Switch geschafft werden soll. > Ladesäulen: Einer der Engpassfaktoren in der Elektrifizierung der Fahrzeuge ist eine noch fehlende Ladesäuleninfrastruktur. Bis 2030 soll die Zahl der Ladesäulen auf eine Million steigen. Ohne staat- liche Unterstützungen und geeignete Rahmenbedingungen kann dies nicht gelingen. Diese La- densäulen müssen zudem grünen Strom liefern, ansonsten werden die Kernziele der automobilen Transformation verfehlt. > Breitbandinfrastruktur: Immer noch gibt es in Deutschland keine flächendeckende Versorgung mit Breitbandanschlüssen. Das gilt insbesondere für ländliche Räume. Hier bleiben der Staat, aber die privaten Telekommunikationsunternehmen gefordert. Ohne moderne Breitbandnetze kann es keine Digitalisierung der Geschäftsmodelle geben. Ohne diese Breitbandinfrastruktur kann die Digitalisierung ihre Enabler-Rolle bei der ökologischen und automobilen Transformation nicht er- füllen. Darüber hinaus gibt es Infrastrukturdefizite in vielen anderen Bereichen, z. B. Verkehr, Wissenschaft und Forschung und nicht zuletzt – mit Blick auf die Fachkräftegewinnung (siehe unten) – auch der kul- turellen und sozialen Infrastruktur (z. B. Kinderbetreuungsplätze, Pflege etc.), welche auch die Trans- formation der Wirtschaft insgesamt gefährden. Zukunfts- und Schlüsseltechnologien Das deutsche Kapitalismusmodell (z. B. koordinierte Marktwirtschaft nach Hall/Soskice 2001) hat seine Stärken in der inkrementellen Innovation, gerade im Bereich des Maschinen- und Fahrzeugbaus. Prozentual tragen hier die bekannten Großunternehmen dieser Branchen den Löwenanteil zum Innovationsgeschehen bei. Die anstehenden Transformationsprozesse, zumal der digitale, werden aber auch ganz wesentlich von radikalen technischen und mitunter disruptiven Innovationen geprägt. Mit Blick auf das international eher schwache Gründungsverhalten und eine eher schwächere Startup- Szene in Deutschland, die häufig der Initiator solcher radikalen bzw. disruptiven Innovationen sind, steht der Standort vor der Herausforderung, die Innovationsfähigkeit auch in diesem Bereich zu stärken. Das scheint schon allein deshalb geboten, weil die Bedeutung cross-sektoraler Innovationen in Zukunft zunehmen dürfte. #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 157 Context: Regionale Transformationsnetze 157 Branchen- und Regionalnetzwerke) oder, wenn überhaupt, nur sporadisch statt (Typ 3: Unterneh- mens-Netzwerke). Zu einem Ökosystem der Transformation gehört aber auch die Einbindung in politi- sche Entscheidungsprozesse, ohne die Verantwortlichkeiten dabei zu verwischen. Wesentliche Bau- steine einer Transformationsstrategie (u. a. Ziele, Maßnahmen im Bereich Infrastruktur und Flächen- nutzung) sollten beispielsweise in den Regionalplanungen verankert werden. Ganz im Sinne des Kon- zepts der „place-based leadership“ (Cramer 2020, siehe auch Kapitel 3.2) können dabei einzelne Ak- teure als Agenten des Wandels einen Unterschied machen, wenn sie die Fähigkeit besitzen, institutio- nelle Konfigurationen, regionale Stärken und Ressourcen so zu kombinieren und zu verändern, dass sowohl unternehmerische Einzelziele als auch regionalpolitische Strategien gemeinsam davon profi- tieren. Ziele definieren und monitoren Eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung ist die Definition klarer Ziele der Netzwerkarbeit. Dabei geht es sowohl um eine abstrakte Zielebene wie auch um eine klare Definition der Maßnahmen zur Zielerrei- chung. Auf der abstrakten Ebene sollten in der Bestandsaufnahme zum Beispiel über Primärerhebungen fest- gestellt werden, > wie hoch die CO2-Emissionen und Ressourcenverbräuche sind, > wie hoch der Anteil erneuerbarer Energien (insbesondere Wasserstoffanteile) in den Unterneh- men ist, > welcher Anteil der Produkte ökologisch nachhaltig ist, > welcher Anteil der Beschäftigten im Bereich traditioneller Antriebe und wie stark die Felder neue Antriebe, Automatisierung und Vernetzung besetzt sind, > wie hoch der Digitalisierungsgrad von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodelle ist oder > welche Zukunftstechnologien im Bereich Digitalisierung oder ökologischer Nachhaltigkeit einge- setzt werden. Die Themen und Inhalte muss jedes Netzwerk in Abhängigkeit von der spezifischen Aufgabenstellung selbst festlegen. Wichtig sind nur die Vereinbarung von klar messbaren Indikatoren, die Festlegung eines Zeitpfades der Entwicklung sowie die Etablierung eines Monitoringprozesses zur Überprüfung der Zielerreichung. Neben diesen übergeordneten Zielfestlegungen ist eine verbindliche Umsetzungsplanung im Sinne der Verständigung auf Meilensteine notwendig. Das setzt die Erarbeitung von konkreten Projekten und Tätigkeiten voraus. Dabei ist ein weiteres Spektrum von Aus-, Weiterbildungs- und Innovationsaktivi- täten sowie Kooperationen zur gemeinsamen Produkt- oder Marktentwicklung notwendig. Diese In- halte hängen sehr stark von der Aufgabe ab, die sich die Netzwerke selbst stellen. Wichtig ist allerdings auch, dass sie verbindlich formuliert und objektiv messbar formuliert werden. Auf dieser Basis ist eine Erfolgskontrolle im Sinne der Evaluation der Netzwerkarbeit erst möglich. Sie sollten sowohl intern als auch von externen Experten durchgeführt werden. Das Nichterreichen wich- tiger Meilensteine bei den Zielen oder Maßnahmen sollten möglichst schnell erkannt werden, um die entsprechenden Anpassungen umgehend einleiten zu können. Image 302: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 158 Context: Regionale Transformationsnetze 158 Offenheit und Cross-Clustering zulassen Regionale Netzwerke brauchen einen hohen Grad an Offenheit und Selbstbestimmung. Nur vor Ort ist bekannt, welche Strategien und Maßnahmen für eine erfolgreiche Bewältigung der Transformations- aufgabe notwendig sind. Diese Offenheit ist auch deshalb angemessen, weil es noch keine Erfahrungen mit Transformationsnetzen gibt. Die Programme zur Unterstützung der Netzwerke müssen diesen des- halb Spielräume zulassen und dürfen nicht zu starr sein, so dass potenzielle Innovationsspielräume eingeschränkt werden könnten. Offenheit ist aber auch mit Blick auf andere Dimensionen wichtig. Die Transformation ist eine viel- schichtige Aufgabe, die es notwendig macht, eine großen Themenbreite zu bearbeiten. Von besonde- rem Interesse sind Querschnittstechnologien und das Zusammenwirken von Partnern auf verschiede- nen Branchen. Die Netzwerke sollten offen sein und insbesondere auf die Förderung von Cross Tech- nology und Cross Innovation ausgerichtet sein. Dafür ist ein stärkerer Fokus der Unterstützungsange- bote auf das Cross-Clustering notwendig, d.h. also Cluster für einzelne Schlüsseltechnologien wie KI, Wasserstoff etc. stärker miteinander zu vernetzen. Dabei kann eine Ausrichtung der Förderprogramme und Unterstützungsangebote an konkreten Missionen anstatt an einzelnen Technologien helfen. Dazu gehört aber auch die weitere Öffnung von Innovationsprozessen (Open Innovation). Diese Öff- nung gelingt dort besonders gut, wo schnell vertrauensvolle Beziehungen aufgebaut werden können. Akteure und Institutionen der Sozialpartnerschaft könnten dabei (z. B. als Vertrauensunternehmer oder Transition Broker bzw. Transformationsagenten (Kapitel 3), siehe z. B. IG Metall Baden-Württem- berg) eine wichtige Rolle spielen. Schlüsselthemen identifizieren und neue Formate entwickeln Die in der Studie untersuchten Transformationsnetzwerke beschäftigten sich alle mit den wesentlichen Trends der Transformation. Ihre Arbeit ist deshalb zukunftsgerichtet. Letztlich entscheidend ist aber, dass sich die Tätigkeiten an den zukunftsrelevanten Schlüsselthemen ausrichten und dafür neue For- mate entwickelt werden. Dabei ist ein breiter Themenfächer zu bearbeiten, der sich an den Bedarfen der Unternehmen orientiert. Die Schlüsselthemen sind FuE, Technologien, Innovationen, Aus- und Weiterbildung, aber auch die Beschleunigung und Vereinfachung bürokratischer Verfahren. Bei diesem letzten Thema zeigt sich, wie wichtig der bereits vorne erwähnte Aspekt der Partizipation aller rele- vanten Stakeholder ist. Die Zusammenarbeit mit Kommunen und anderen Behörden, das schließt auch die Fördergeldgeber mit ein, mit dem Ziel der Vereinfachung und Beschleunigung von Prozessen ge- hört zu den Schlüsselthemen der Netzwerke. Eine Analyse der Literatur sowie Forschungsergebnisse der Studienautoren zeigen eine große Band- breite von Schlüsselthemen, die künftig Schwerpunkte der Arbeit von Transformationsnetzwerken sein könnten oder sollten. Die Abbildung 5-3 zeigt dies im Überblick. Im inneren Kreis sind sieben relevante Schlüsselthemen (Fachkräfteengpass entgegenwirken, Industrieflächen entwickeln, neue Produkte, Verfahren und Märkte in den Fokus nehmen, Bürokratie entschlacken, Rahmenbedingungen optimie- ren, Innovationsnetzwerke stärken, Fokus auf KMU setzen) aufgeführt. Der äußere Kreis zeigt mögliche Konkretisierungen und gibt Hinweise auf alternative Formate. Stabile Organisationen schaffen ########## """QUERY: Was kannst du mir zu den Zielen, den Meilensteinen, dem aktuellen Stand und den Herausforderungen des Netzwerks ATLAS sagen?""" Consider the chat history for relevant information. Important: If you find information separated by a | in the context, it is a table formatted in Markdown. Final Files Sources: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 3, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 7, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 9, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 10, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 103, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 109, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 111, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 124, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 126, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 127, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 128, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 131, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 138, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 142, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 143, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 144, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 147, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 151, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 157, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 158 ================================================== FINAL ANSWER Answer: Der Text enthält keine Informationen über ein Netzwerk namens ATLAS. Daher kann ich Ihre Anfrage zu den Zielen, Meilensteinen, dem aktuellen Stand und den Herausforderungen dieses Netzwerks nicht beantworten. Bitte überprüfen Sie den Namen des Netzwerks. Vielleicht liegt ein Tippfehler vor oder das Netzwerk wird im Text unter einem anderen Namen geführt. ==================================================