INITIALIZATION Knowledgebase: ki-dev Base Query: Kannst du mir mit den gegebenen Informationen zu TRegKS eine Tabelle erstellen: Bitte nutze für die Spalten: 1) Ziele, 2) Meilensteine, 3) aktueller Projektstand, 4) Rolle der Ig Metall, 5) Herausforderungen Model: gemini-1.5-pro-preview-0409 Use Curl?: None ================================================== QUESTIONING Clarity Score: 10 Give follow-up?: False Follow-up query: ================================================== ROUTING Query type: research ================================================== RAG PARAMETERS Max Context To Include: 20 Lowest Score to Consider: 0.7 ================================================== VECTOR SEARCH ALGORITHM TO USE Use MMR search?: False Use Similarity search?: True ================================================== FILENAMES AND KEYWORDS Keywords Found: ['gegebenen'] All file names: ['20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf', '20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf'] File names to FILTER: [] ================================================== PRIMER Primer: You are a highly intelligent personal assistant. Your role is to act as an expert at reading the information provided by the user and giving the most relevant information. In your responses to enterprise users, prioritize clarity, trustworthiness, and appropriate formality. Be honest by admitting when a topic falls outside your scope of knowledge, and suggest alternative avenues for obtaining information when necessary. Make effective use of chat history to avoid redundancy and enhance response relevance, continuously adapting to integrate all necessary details in your interactions. Focus on precision and accuracy of your answers information. ================================================== FINAL QUERY Final Query: CONTEXT: ########## File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 1 Context: Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH · Konrad-Adenauer-Ufer 21 · 50668 Köln Postanschrift: Postfach 10 19 42 · 50459 Köln · Eingetragen im Handelsregister Köln HRB 30889 Geschäftsführer: Dr. Karl Lichtblau, Hanno Kempermann · Sitz der Gesellschaft ist Köln Transformationsstrategien für besonders betroffene Regionen: Identifizierung und Bewertung Studie für das N3tzwerk Zukunft der Industrie Stand 21.12.2022 Studie Image 1: IWCONSULT Image 2: UNIKASSEL Image 3: EBERHARD KARLS UNIVERSITAT TUBINGEN Image 4: Image 5: Image 6: Image 7: Image 8: DATA. INSIGHTS. FUTURE. #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 2 Context: 2 Impressum © 2022 Netzwerk Zukunft der Industrie e. V. c/o BDI, Breite Straße 29 10178 Berlin Verantwortlich: IW Consult GmbH Konrad-Adenauer-Ufer 21 50668 Köln Tel.: +49 221 4981-758 www.iwconsult.de Autoren: IW Consult: Dr. Karl Lichtblau, Johannes Ewald, Dr. Thorsten Lang Prof. Wolfgang Schroeder (Universität Kassel) / Prof. Dr. Daniel Buhr (Universität Tübingen) Mitarbeit: Maik Gebert (Universität Kassel) und Harald Kohler (Universität Tübingen) Kapitel 2 wurde ausschließlich durch die IW Consult, Kapitel 4 ausschließlich durch die Professoren Schroeder und Buhr erstellt. Die übrigen Kapitel wurden gemeinsam bearbeitet. Bildnachweise Titelseite: vegefox.com/fotolia Image 9: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 3 Context: Regionale Transformationsnetze 3 Inhalt 1 Auftrag und Fragestellung ........................................................................................ 7 1.1 Das Ziel der Studie ...............................................................................................................8 1.2 Vorgehen und Methoden ....................................................................................................9 2 Herausforderung der Industrie im Strukturwandel .................................................. 11 2.1 Die dreifache Transformation als Herausforderung ......................................................... 11 2.2 Deindustrialisierung – ein Megatrend kehrt zurück ......................................................... 12 2.3 Identifizierung betroffener Regionen ............................................................................... 16 2.3.1 Industrieregionen................................................................................................. 16 2.3.2 Automobile Transformationsregionen ................................................................ 23 2.3.3 Besonders vom ökologischen Wandel betroffene Regionen............................... 27 2.3.4 Besonders vom digitalen Wandel betroffene Regionen ...................................... 33 2.3.5 Überschneidungen bei den vom Wandel betroffenen Regionen ........................ 36 2.3.6 Betroffenheit und Industriedichte ....................................................................... 37 2.3.7 Fazit und Empfehlung .......................................................................................... 40 2.4 Typisierung betroffener Regionen .................................................................................... 42 2.4.1 Einordnung der Regionen nach Ausgangslage und Chancen ............................... 42 2.4.2 Analyse der Transformationsregionen im Bereich Auto ...................................... 51 2.4.3 Analyse der Transformationsregionen im Bereich Ökologie ............................... 56 2.4.4 Analyse der doppelt betroffenen Regionen ........................................................ 60 2.4.5 Sensitivitätsanalyse .............................................................................................. 61 2.4.6 Exkurs: Analyse der von der digitalen Transformation betroffenen Regionen ... 63 2.5 Identifizierung regionaler Netzwerke ............................................................................... 67 2.5.1 Regionale Netzwerke im Bereich Automobil ....................................................... 68 2.5.2 Regionale Netzwerke im Bereich energieintensiver Branchen ........................... 70 2.5.3 Betroffene Kreise nach Bundesländern ............................................................... 72 2.6 Abgleich der Transformationsregionen mit den Regionalfördergebieten ....................... 73 3 Transformation durch Innovation – und die Bedeutung von Netzwerken ................. 77 3.1 (Regionale) Innovationsysteme ........................................................................................ 79 3.2 Netzwerke – ein Baustein in der regionalen Entwicklungsstrategie und -politik ............. 87 3.3 Transformationsregionen und ihre Einbettung in die Regionalpolitik ............................. 89 3.3.1 Die Europäischen Strukturfonds und die Beihilfekontrolle als Umsetzungselemente der europäischen Regional- und Kohäsionspolitik .......... 89 3.3.2 Regionalpolitik und Regionalförderung ............................................................... 94 Image 10: WCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 6 Context: Tabelle 3-1: Inkrementelle, radikale und disruptive Innovationen ....................................................... 84 Tabelle 3-2: Zusammenarbeit mit Partnern bei Entwicklung und Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen .................................................................................................................................... 99 Image 13: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 7 Context: Regionale Transformationsnetze 7 1 Auftrag und Fragestellung Die deutsche Industrie leistet einen wichtigen Beitrag zum Wohlstand in Deutschland. Ermöglicht wird dies durch ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft. Sie treibt die Produktivität und Einkommen und ist zugleich wichtige Arbeitgeberin auch für einfache Tätigkeiten. Zudem ist die Industrie Teil der Lösung von neuen Herausforderungen wie der Bewältigung des Klimawandels und nachhaltiger Lösungen, die sie mit ihren hohen Forschungs- und Entwicklungsausgaben vorantreibt. Die deutsche Industrie steht vor vielfältigen Herausforderungen. Neue Technologien wie Digitalisie- rung als Gamechanger, Nachhaltigkeit und Klimaneutralität, Fachkräftemangel, die doppelte Transfor- mation der Automobilindustrie, China als Wachstumstreiber oder Verwerfungen in den Lieferketten sind gegenwärtig die wichtigsten. Dabei kommt der Innovationskraft und -fähigkeit eine entschei- dende Rolle zu. Der Wandel in der Industrie wird mit erheblichen Umstellungen einhergehen. Nicht zuletzt geht es darum, die industrielle Basis zu erhalten und weiter zu entwickeln. Die Industrie kann diese Vielzahl an Herausforderungen nicht allein bewältigen. Eine horizontale (Industrie-)Politik, die allein auf gute Rahmenbedingungen für die Unternehmen zielt, dürfte nicht ausreichen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Darüber hinaus ist nicht das ganze Land in gleicher Weise betroffen. Die bestehende Regionalpolitik zielt fast ausschließlich auf struktur- schwache Regionen, obwohl gerade in den bisher starken Regionen große Umwälzungsprozesse be- vorstehen, deren Verlauf einen maßgeblichen Einfluss auf die schwächeren Regionen ausübt. Deshalb ist danach zu fragen, ob durch neue Akzente in der regionalisierten Innovationspolitik, die übergeord- neten transformativen Missionen und die regionale Differenzierung besser integriert werden können. In diesem Zusammenhang soll der Frage nachgegangen werden, welche neuen Governance-Instru- mente und regionale Bündnisse zwischen wirtschaftlichen, politischen und zivilgesellschaftlichen Akt- euren sich etabliert haben und wie diese die Regionalpolitik verändern. Im Jahr 2015 gründeten die Mitglieder des Bündnisses „Zukunft der Industrie“, in dem Politik, Wirt- schaft und Gewerkschaften gemeinsam Zukunftsfragen des Industriestandorts Deutschland und Im- pulse für seine Umsetzung erörtern, den Verein Netzwerk Zukunft der Industrie. Ziel des Netzwerks ist es den Dialog zur „Zukunft der Industrie“ in den Regionen zu stärken. Um dieses Ziel zu erreichen, hat der N3tzwerk e. V. die vorliegende Studie beauftragt. Image 14: WCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 33 Context: Regionale Transformationsnetze 33 2.3.4 Besonders vom digitalen Wandel betroffene Regionen Die dritte Herausforderung im Strukturwandel ist die Bewältigung der Digitalisierung. Vorliegende em- pirische Ergebnisse zeigen, dass die deutschen Unternehmen bei der Digitalisierung eher am Anfang der Entwicklung stehen. Die IW Consult hat im Rahmen des BMWK-Projektes zur Messung der Digitalisierung der deutschen Wirtschaft ein Reifegradmodell entwickelt, das zeigt, wie stark die Prozesse in den Unternehmen digi- talisiert sind (ZEW et al, 2022). Die bundesweiten Befragungsergebnisse zeigen, dass die Digitalisierung der Unternehmen erst am Anfang ist. Die Ergebnisse für das Jahr 2021 zeigen, dass von den Unterneh- men der gewerblichen Wirtschaft > 27,2 Prozent kaum, > 50,1 Prozent schwach und > 22,7 Prozent stark digitalisiert sind. Basis dafür ist die Auswertung von 1.800 Fragebögen. Dabei gibt es Unterschiede zwischen Unternehmensgrößenklassen. In Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten liegt der An- teil der Reifegradstufe „stark digitalisiert“ bei 47,1 Prozent. Der Index basiert auf einer systematischen Auswertung der Websites aller deutscher Unternehmen mit einer Website auf Basis eines semantischen Modells. Dabei werden die Websites auf 29 Wortwol- ken mit rund 200 Untergriffen und Schlagwörtern abgesucht, die auf den Einsatz digitaler Technolo- gien, Prozesse, Geschäftsmodellen oder Produkten hinweisen. Werden auf der Website eines Unter- nehmens Begriffe aus mindestens zwei verschiedenen Wortwolken gefunden, gilt das Unternehmen als digital-affin. Grundlage dieser BigData-Analyse ist die Plattform BEAST des Dienstleisters beDirect, die einen Vollzugriff auf die Websites ermöglicht. Ein Unternehmen kann bei diesem Verfahren nur zwei Zustände haben: digital-affin“ oder „nicht-digital-affin“. Ein Index kann daraus erst dann konstru- iert werden, wenn mehrere Unternehmen zu Gruppen (u. a. Branchen, Größenklassen, Regionen, Al- ter) zusammengefasst werden. Als einfache Kennzahl zur Beschreibung der digitalen Affinität wird der Anteil der digital-affinen Unternehmen an allen Unternehmen der betrachteten Subgruppe verwen- det. Je höher dieser Anteil ist, desto höher ist die digitale Reife der betrachteten Gruppe. Der Erkennt- nisgewinn ist nicht die absolute Höhe dieser Anteile, sondern er liegt in dem Vergleich mit anderen Benchmarkgruppen. Eine bundesweite Auswertung des Indexes zeigt strukturell ähnliche Ergebnisse wie die oben erwähnten Befragungen. Der Anteil der I4.0-affinen-Unternehmen steigt mit der Unter- nehmensgröße deutlich an. Technologieorientierte und wissensintensive Branche, wie ITK, Telekom- munikation, Elektroindustrie, Maschinenbau, Fahrzugbau oder wirtschaftsnahe Dienstleistungen, ha- ben deutlich überdurchschnittliche Anteile. In der Bauwirtschaft, im Gastgewerbe, in den Bereichen Handel, Verkehr und Logistik oder in der Konsumgüterindustrie sind die Anteile deutlich unterdurch- schnittlich. Auch bei der Digitalisierung werden über Grenzwerte vier Klassen der Betroffenheit gebildet. Der Durchschnittswert beträgt 8,6 Prozent5. Die obere Grenze beträgt 75 Prozent und die untere Grenze 5 Im Durchschnitt haben 8,6 Prozent der Unternehmen das I4.0-Readiness-Kriterium erfüllt, das heißt, es finden sich zumindest aus 2 der 29 Wortwolken die gesuchten Begriffe. Image 75: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 95 Context: 37 Für das Zukunftsinvestitionsprogramm der Fahrzeughersteller und die Zulieferindustrie sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekte für transformationsrelevante Innovationen und regionale Innovationscluster sind für (2020) 500 Millionen Euro und für (2021) 525,5 Millionen Euro vorgesehen (vgl. Bund Haushaltsplan 2021). 38 Diese Module sind: (1) Modernisierung der Produktion als Schub für Produktivität und Resilienz, (2) neue, innovative Produkte als Schlüssel für Fahrzeuge und Mobilität der Zukunft im Rahmen des Programms „Neue Fahrzeug- und Systemtechnologien“ und (3) Aufbau regionaler Innovationscluster (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2021). Image 199: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 95 Context: Regionale Transformationsnetze 95 auf Innovationen ausgerichtet. Wesentlicher Bestandteil der GRW blieb aber die Förderung von Inves- titionen der gewerblichen Wirtschaft, wobei kleine und mittlere Unternehmen (KMU) im Mittelpunkt stehen. Mit der aktuellen GRW-Reform bildet entsprechend dem dritten Hauptziel der GRW, „die Transformationsprozesse hin zu einer klimaneutralen nachhaltigen Wirtschaft zu beschleunigen“, die Unterstützung dieser Transformation ab dem Jahr 2023 einen neuen Bestandteil der Förderung durch die GRW (Koordinierungsrahmen der GRW 2023). Ergänzend zur GRW sind regionalpolitisch wirkende Sektorenprogramme in jüngster Zeit entstanden, wie z. B. die Begleitung des Strukturwandels in der Automobilindustrie oder der Kohleausstieg, deren mitunter sehr umfangreichen Förderausgaben regional aber unterschiedlich wirksam werden. So wurde mit dem Konjunktur- und Zukunftspaket zur Bekämpfung der Coronafolgen vom 3.6.2020 die Förderung der Zukunftsinvestitionen der Automobilindustrie sowohl der Fahrzeughersteller als auch die der Zulieferindustrie zum Gegenstand einer verstärkten FuE-Förderung des BMWK37. Die Un- terstützung erfolgt in drei Fördermodulen38, die den Förderrahmen bilden und deren Umsetzung über mehrere Programme zu steuern versuchen. Über das ursprüngliche Förderprogramm „Neue Fahrzeug- und Systemtechnologien“ werden technologische Lösungsansätze in den Bereichen „Automatisiertes Fahren“ inklusive Schienenverkehr sowie „Innovative Fahrzeuge sowie Systemtechnologien“ geför- dert. In diesem Förder- und Transformationskontext der Automobilindustrie, die mit einer grundlegen- den Transformation konfrontiert ist, sind auch die entstandenen Strategiedialoge in Niedersachsen und Baden-Württemberg zur Automobilwirtschaft zu sehen, die damit versuchen regionale Transfor- mationsstrategien mit zu entwickeln. Für die Transformation der Wirtschaft in den traditionellen Kohleregionen stehen zudem weitere um- fangreiche Hilfen bereit. Allein der Bund begleitet den Strukturwandel in den Kohleregionen bis 2038 – gemäß Strukturstärkungsgesetz (StStG 2020) – mit 40 Milliarden Euro. Auch die Europäische Kom- mission ist hier aktiv durch den Just Transition Fonds, der für die Jahre 2021-2027 2,3 Milliarden Euro für die Kohleregionen in Deutschland zur Verfügung stellt. Damit werden hohe finanzielle Beiträge zur Unterstützung der regionalen Transformation und des Strukturwandels seitens des Bundes und der EU in den Kohleregionen bereitgestellt. 3.4 Zwischenfazit: Regionalpolitik in Deutschland – auf dem Weg zur regionalisierten Innovationspolitik? Aktuelle regionalpolitische Maßnahmen in Deutschland (vgl. auch BMBF 2019 ) resultieren unter an- derem aus den Ergebnissen der Kommission „Wachstum, Strukturwandel und Beschäftigung“, deren Aufgabe es war, „...einen breiten gesellschaftlichen Konsens über die Gestaltung des energie- und kli- mapolitisch begründeten Strukturwandels in Deutschland herzustellen" (Bundesministerium für Wirt- schaft und Energie (BMWi) 2019: 2) Diese strukturpolitischen Maßnahmen spiegeln die Einschätzung wider, dass sich Wandel nicht aufhalten, aber auf der Neuausrichtung bestehender Potenziale und Pfade gestalten lässt (Gärtner 2021, nach Koschatzky et al. 2022): „Sind entsprechende Kompetenzen #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 103 Context: und zur „Lenkung“ des Gesprächs dient. Über eine Sammlung von Fragen bezüglich des Erkenntnisin- teresses auf Basis der forschungsleitenden Fragestellungen wurden Themenbereiche spezifiziert und gruppiert, welche die Struktur des Leitfadens und somit auch die Schwerpunkte des Interviews bilde- ten. Sofern die GesprächspartnerInnen zustimmten, wurden die Interviews aufgezeichnet und im Nach- gang transkribiert, um sie so strukturiert codieren und auswerten zu können. Dabei wurde darauf hin- gewiesen, dass diese reinen Audio-Mitschnitte nur der internen Verwendung dienen und in keinem Fall an Dritte bzw. an die Auftraggeberin weitergegeben werden. Im direkten Nachgang der Gespräche wurden zudem Protokolle angefertigt; der Informationsgehalt konnte so durch nochmaliges Anhören Image 212: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 105 Context: Start-up und Innovationsagentur Ostwürttemberg (IHK); 1. Querschnittsaufgabe: Beschäftigung und Qualifizierung (Agentur für Arbeit und Südwestmetall), 2. Querschnittsaufgabe: Standortmarketing und -entwicklung (Gesamtfederführung: WiRO und IHK). In sechs Workshops mit insgesamt 300 teil- nehmenden Personen wurden zunächst partizipativ die Ziele und Handlungsfelder der Zukunftsoffen- sive erarbeitet, die nun in ein Zukunftsbild und einem „Masterplan“ (Strategie) weiterentwickelt wer- den. Image 214: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 105 Context: Regionale Transformationsnetze 105 4.2 Profile der 10 ausgewählten Transformationsnetzwerke 1. Profil: Transformationsnetzwerk Ostwürttemberg Industrie- und Handelskammer (IHK) Ostwürttemberg, Ludwig-Erhard-Straße 1, 89520 Heidenheim Zielsetzung Das Ziel des Transformationsnetzwerks Ostwürttemberg besteht in der kooperativen Transformation der gesamten Region Ostwürttemberg, die aus den beiden Landkreisen Ostalb und Heidenheim be- steht. Das Netzwerk bildet eine große Vielfalt an Stakeholdern (inklusive Zivilgesellschaft) ab und ist eingebettet in eine übergeordnete Strategie (Zukunftsoffensive Ostwürttemberg), die sowohl die öko- logische als auch die automobile Transformation umfasst. Tendenziell ist die Transformationsregion eher klein. Sie umfasst zwei kleinere, nicht so bevölkerungsreiche Landkreise am Rande Württembergs, die sich aber durch ein dichtes Netzwerk vertrauter Partner auszuzeichnen scheint. Herausforderungen/Ausgangsbedingungen in der Region Laut Analyse aus Kapitel 2 keine große Betroffenheit (Strukturindexwerte im Bereich von knapp unter 50 (Ostalbkreis) bis 75 Punkte) im Bereich der Automobilwirtschaft und hohe Betroffenheit im Bereich energieintensiver Branchen. Allerdings fühlen sich die Akteure vor Ort sehr wohl stark betroffen, so- wohl von der ökologischen Transformation als auch was die allgemeine Bedeutung der Automobilwirt- schaft in und für die Region anbetrifft; so finden sich beispielsweise eine Reihe von Zulieferer-Betrie- ben der Automobilwirtschaft in den beiden Landkreisen. Zudem werden von den Akteuren die Themen Dekarbonisierung, Digitalisierung, Demografie und Fachkräftemangel als besonders große Herausfor- derungen für die Region erkannt. Genese und Struktur Das Transformationsnetzwerk Ostwürttemberg selbst ist noch relativ jung – Gründung war im Novem- ber 2021. Allerdings gab es zuvor schon andere Initiativen mit ähnlichen Akteuren (IHK, Wirtschafts- förderung, Landkreise etc.), die den Grundstein für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Struktur für die Antragstellung zur Formierung eines Transformationsnetzwerks bildeten (z. B. Zu- kunftsinitiative Ostwürttemberg 1995). Bei der Gründung lag der Fokus vor allem auf der Transforma- tion der Automobilwirtschaft, im Laufe des Jahres hat sich dieser Fokus jedoch geweitet und schließt auch die ökologische Transformation mit ein. Das Vorhaben ist zudem eingebettet in ein groß ange- legtes Gemeinschaftsprojekt der beiden Landkreise Heidenheim und Ostalb, das den Titel „Zukunftsof- fensive Ostwürttemberg“ trägt. Dieses hat sechs Handlungsfelder definiert, die aus vier übergeordne- ten Zielen mit zwei Querschnittsaufgaben bestehen, die die zukünftige Entwicklung in Ostwürttemberg tragen sollen: Ziel 1: Wasserstoffregion Ostwürttemberg (Gesamtfederführung: Landkreis Heidenheim und Ostalbkreis), Ziel 2: Transformationsnetzwerk Ostwürttemberg (Gesamtfederführung: IHK Ost- württemberg mit den Partnern Bildungswerk, WiRO, IG Metall), Ziel 3: Klimaneutrale Region Ostwürt- temberg (Gesamtfederführung: Landkreis Heidenheim und Ostalbkreis), Ziel 4: Zukunftsstrukturen: #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 106 Context: Regionale Transformationsnetze 106 Abbildung 4-2: Transformationsnetzwerk und übergeordnete Zukunftsoffensive Ostwürt- temberg Quelle: IHK Ostwürttemberg Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Die Federführung und Koordination des Transformationsnetzwerks liegt bei der IHK Ostwürttemberg, die das Netzwerk im Wesentlichen gemeinsam mit den drei Partnern Bildungswerk der Baden-Würt- tembergischen Wirtschaft, WiRO und IG Metall steuert. Die Finanzierung der ursprünglichen Bordmit- tel wurde über eine Fünftelregelung gelöst, in der sich die Landkreise, IHK, WiRO sowie IG Metall und Südwestmetall entsprechend einbrachten. Durch die Förderung mit den Bundesmitteln (Zukunftsfond Automobilindustrie) stehen dem Netzwerk für die Laufzeit von 3 Jahren insgesamt rund 5 Millionen Euro zur Verfügung. Ein Konsortialvertrag regelt die Zusammenarbeit der Partner innerhalb des Pro- jekts. Ein Masterplan für die Zukunftsoffensive wurde gerade erarbeitet, der auch konkrete Einzel- Projekte mit Verantwortlichkeiten definiert. Das Transformationsnetzwerk selbst wird nun zusätzlich – mit externer, professioneller Unterstützung – eine Transformationsstrategie schreiben. Inzwischen sind rund 40 Akteure in die Arbeit des Transformationsnetzwerks involviert. Zudem gibt es einen (po- litischen) Steuerungskreis, der aus den (Ober-)Bürgermeistern, Landräten, HochschulvertreterInnen etc. besteht, ca. viermal im Jahr tagt und dort gemeinsam Beschlüsse fasst. „Unser Ziel: Wir unterstützen Unternehmen, Beschäftigte und die Politik bei den Herausforderungen der ökologischen und digitalen Transformation in der Region Ostwürttemberg.“ Treiber der Transfor- mation seien Entwicklungen wie die Dekarbonisierung, die Digitalisierung und der demografische Wan- del. So habe sich nicht zuletzt durch den Krieg in der Ukraine die Bedeutung von ökologischer Trans- Image 215: _-- Dekarbonisierung Samael DIgitelia tering =aaael _ Demographie Zukunftsprojekte Modellregion fiir nachhaltige Transformation Ostwiirttemberg resilient und erfolgreich im Wandel Zukunfts-Projekte Wasserstoffregion Transformationsnetzwerk Klimaneutrale Zukunftsstrukturen: Ostwiirttemberg Ostwiirttemberg Region Ostwiirttemberg Start-up- und Innovations- erantsar Gratusflicttamharcc n Buneyeujiopueys UN YRIAYR J JN ANCA #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 111 Context: tragt. Perspektive des Netzwerks Die gesetzten inhaltlichen Schwerpunkte des Netzwerks H2 Süd e. V., wie z. B. die Logistikoptionen für Wasserstoff in Süddeutschland, werden auch zukünftig über unterstützende Projektvorhaben weiter- verfolgt. Ferner wird versucht stärker Informationen für all diejenigen zu liefern, die sie brauchen, egal ob Politik und Verwaltung oder Zivilgesellschaft. Zudem möchte man künftig mit anderen Initiativen in Bayern enger zusammenzuarbeiten, um so die Power und das Know-how im Bundesland zu bündeln. Image 225: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 114 Context: Regionale Transformationsnetze 114 Neben der Vernetzung der wichtigsten H2-Akteure in der Metropole Ruhr, der Mitarbeit in regionalen Gremien zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die H2-Wirtschaft und der Lobbyarbeit für die Wasserstoffwirtschaft und der Bildungsarbeit, bildet die Initiierung bzw. Unterstützung von Wasser- stoffprojekten mit Förderbedarf, das zentrale Aktivitätsfeld vom h2-netzwerk-ruhr e. V. Im Rahmen des Aktivitätsfeldes wurden vielfältige Projekte unterstützt, wie beispielsweise der klimaneutrale Stadthafen Gelsenkirchen oder die Durchführung einer Machbarkeitsstudie zum Wasserstofflabor Ruhr, die die mögliche Errichtung eines Betriebsforschungs- und Demonstrationszentrums für den Auf- bau einer Großserienfertigung von Elektrolyseuren im Ruhrgebiet zum Inhalt hatte. Perspektive des Netzwerks Der h2-netzwerk-ruhr e. V. ist dabei sich zu verändern, da die große Mitgliederzahl auch neue Anfor- derungen an das Netzwerk stellt. Mit einer kleinen Gruppe von dreißig Mitgliedern ist es leichter sich auch mal persönlich treffen und einen engeren Austausch zu haben. Je mehr ein Netzwerk wächst, umso wichtiger ist es, dass man dann auch neue Möglichkeiten zum Austausch findet. Deshalb wurde vom h2-netzwerk-ruhr e. V. eine neue Austauschplattform eingerichtet, Just Social, die eine Art digita- les schwarzes Brett darstellt, in der Nachrichten an die Mitglieder, Anfragen untereinander gepostet und beantwortet werden können. Die Mitglieder können sich zudem bilateral über die Plattform aus- tauschen. Eine stärkere Formalisierung des eher losen Netzwerks und eine stärkere Professionalisie- rung durch zusätzliche, hauptamtliche Stellen ist Stand heute wohl jedoch nicht angestrebt. 5. Profil: Kompetenznetzwerke: Automotiv, Mechatronik & Automation und Transformation ZENTEC (Zentrum für Technologie, Existenzgründung und Cooperation GmbH), Industriering 7, 63868 Großwallstadt Zielsetzung Ziel der Arbeit von ZENTEC als zentrales Element der regionalen Entwicklungsstrategie ist die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für die Wirtschaft, die umfassende Betreuung der ansässigen Unter- nehmen sowie das Standortmarketing und Imagebildung für die Region. Im Rahmen der Umsetzung dieser Aufgaben stellt die Netzwerkarbeit und der damit verbundene kontinuierliche Austausch mit Unternehmen, Bildungs- und Forschungseinrichtungen - die Vernetzung der regionalen Akteure – das zentrale Element dar, um die Region als Ganzes voranzubringen. Herausforderungen/Ausgangsbedingungen in der Region Die industriegeprägte Region Bayerischer Untermain mit einer räumlichen Nähe zu Hessen besitzt den größten Anteil an produzierenden Unternehmen in der Metropolregion Frankfurt-Rhein-Main. Ein wichtiger Industriezweig ist in der Region die Automobilzuliefererindustrie. Nach der Cluster-Analyse ist die Region insbesondere durch die beiden Landkreise Miltenberg und Aschaffenburg überwiegend nicht nur eine stark überdurchschnittliche Industrieregion (Abbildung 2-5), sondern sie weist auch teil- weise eine hohe Betroffenheit bei der ökologischen Transformation (Abbildung 2-23) auf. Nach Lage ordnet der Chancenindex (RCI) die Region Untermain den beiden Regionstypen „Outperformer“ und „Risikoregion“ zu (Abbildung 2-19). Image 228: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 118 Context: Regionale Transformationsnetze 118 Strukturen und Sozialpartnerschaften, die auch die Entwicklung des vorliegenden Transformations- netzwerks TraSaar entsprechend unterstützt haben. Eine zentrale Rolle spielten dabei die Vertreter der IG Metall, die aktiv auf die Landesregierung zugegangen waren und die Gründung des TraSaar- Netzwerks und die gemeinsame Antragstellung auf Bundesmittel (35c-Programmlinie des BMWK) ent- sprechend forciert hatten. Auch hier konnte bereits auf hilfreiche Institutionen, vertrauensvolle Netzwerkarbeit und landeseigene Strukturen wie z. B. die Gesellschaft für Transformationsmanagement (GeTS) zurückgegriffen werden, die schließlich auch durch Initiative der Landesregierung (Wirtschaftsministerium) den Antrag auf För- derung koordinierte. Die GeTS selbst wurde erst kurz zuvor (im Jahre 2020) gegründet. Als Landesgesellschaft, die beim Arbeitsministerium angesiedelt ist, besteht ihre Aufgabe darin Unternehmen bei betrieblichen Trans- formationsprozessen zu begleiten, z. B. durch Unterstützung bei der schnellen und passgenauen Ver- mittlung von Arbeitskräften auf neue, zukunftsfähige Arbeitsplätze oder durch Koordinierung und Mo- deration betriebsspezifischer Lösungen bei der Fachkräftesicherung sowie durch Unterstützung bei der Identifikation beruflicher Schlüsselkompetenzen und notwendiger Qualifizierung. Governance sowie Maßnahmen und Instrumente Unter organisatorischer Federführung der Gesellschaft für Transformationsmanagement Saarland mbH (GeTS) kooperieren die Transformationswerkstatt Saar der IG Metall, die Arbeitskammer des Saarlandes (AK), das Zentrum für Mechatronik und Automatisierungstechnik (ZeMA), das saarländi- sche Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitales und Energie, die autoregion e. V. und die Indust- rie- und Handelskammer des Saarlandes (IHK) – sowie eine Reihe von Experten aus Wirtschaft, Ver- bänden und Forschung - um gemeinsam eine Transformationsstrategie und Konzepte zu entwickeln, mit denen die anstehenden Umbrüche und Veränderungen in zukunftssichernde Chancen für die Re- gion umgewandelt werden können. Mit Mitteln in Höhe von 7,1 Millionen Euro aus der Fördermaßnahme „Transformationsstrategien für Regionen der Fahrzeug- und Zulieferindustrie“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) wurden 16 Stellen geschaffen, um ein regionales Transformationsnetzwerk aufzubauen, das sich mit den strukturellen Veränderungen für Unternehmen, Mitarbeiter und Gesellschaft beschäftigt. Mit der Durchführung des 3,5 Jahre laufenden Projekts wurde vom BMWK die GeTS Gesellschaft für Transformationsmanagement aus Saarbrücken beauftragt. Dem Lenkungskreis des Transformationsnetzwerks gehören alle Partner an; er tritt alle vier Wochen zusammen und entscheidet konsensual. Die GeTS übernimmt die Geschäftsführung und Steuerung des Projekts. Zudem finden im zwei Wochen-Rhythmus Austauschformate zwischen den Arbeitskreisen bzw. den jeweiligen (Teil-)Projektleitern und Cluster-Managern statt. Das Netzwerk fungiert als Wissens- und Austauschplattform sowie als koordinierende Stelle in den Bereichen Wissensmanagement und Know-how-Transfer. Auf operativer Ebene untergliedert sich das Transformationsnetzwerk in eine Service- und Beratungsstelle, die bei der GeTS angegliedert ist und in insgesamt sechs Teilprojekte, die bei den Kooperationspartnern angesiedelt sind und als Arbeits- #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 119 Context: Regionale Transformationsnetze 119 Abbildung 4-4: TraSaar und seine sechs Teilprojekte Quelle: TraSaar Diese wiederum werden unterteilt in technische und nicht-technische Arbeitskreise, in die sukzessive viele weiter ExpertInnen und Unternehmen zu spezifischen Themen eingebunden werden. Durch die enge Verzahnung der Teilprojekte miteinander sollen ganzheitliche Lösungen und Konzepte für die Branche auf den Weg gebracht werden. In enger Zusammenarbeit soll so die Region vom Automobil- zuliefererstandort zu einem hochqualifizierten Technologielieferanten für die Zukunft des Automotive- Sektors werden. Dabei sollen zudem auch die Chancen internationaler Kooperation und die besondere Lage des Saarlands als Grenzregion im Vierländereck (Frankreich, Belgien, Luxemburg, Deutschland) genutzt werden. Perspektive des Netzwerks Sowohl die Entstehung des Transformations-Netzwerks als auch die weitere Arbeit ist stark in die Lan- desstrategie „Strukturwandelinitiative Saar“ eingebettet. Zudem ist daran gedacht, nicht zuletzt über die grenzüberschreitende Arbeit, auch die europäischen Austauschformate und Förderprogramme an- zugehen. Bisher ist aber vor allem die Landes- und Bundesebene zentral. Das Transformationsnetzwerk besitzt einen starken Branchenfokus, versucht aber sehr wohl die über- geordneten Themen Dekarbonisierung bzw. ökologische Transformation, Digitalisierung und Fachkräf- temangel mit seinen Maßnahmen zu bearbeiten. Dabei hilft die enge Anbindung des Koordinators (GeTS) an die politischen Akteure und landesweiten Innovationsstrategien. Eine stärkere Missionsori- entierung und gesamtgesellschaftliche Einbettung, die sich auch in einer vielfältigeren Stakeholder- Landschaft darstellt, stehen jedoch bisher noch aus. Image 233: Die Teilprojekte von TraSaar mit den jeweiligen Partnern S a / TP6: / infrastruktur und / Standortattraktivitat ! Saarland ! 1 1 TP1: mS Mitbestimmung und N Beschaftigung iN TRANSFORMATIONS- x IWERKSTATT XN Ss \ TP2: Qualifizierung ‘ecm meet Ges Sauter Image 234: TraSaar: all Netzwerk fOr Transformation TP4: Wasserstoff und Brennstoffzelle autoregioney, eeaionsy =- -—_-—- -— TP3: Automatisierung und Digitalisierung ! / Image 235: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 121 Context: STRATEGIEPROZESS ABSTIMMUNG STRATEGIE 2030 DATEN AUFTAKT- 7 STRATEGIE- EXPERTCINNEN- STEUERUNGS- POLITISCHE ABSTIMMUNG ANALYSE VERANSTALTUNG WERKSTATTEN GRUPPENTREFFEN & GREMIENBEFASSUNG JUL. - SEP. - - OKT. NOV. -JAN.- - 2021 JAN. - FEB. FEB.-APR. = = - = = = APR. - + se ee es JUN. Image 238: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 132 Context: | | | Automobil
e
Transform
ation | | | | Ökologisch
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Transform
ation | | | | Digitale
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ation | | | | Demografi
sche
Entwicklun
g | | | | Deindustri
alisierung | | | | Globale
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Wertschöp
fungskette
n | | | | Andere | | | | | |Aktuelle Herausforderungen | 63,9 | | | | 73,7 | | | | 79,5 | | | | 67,8 | | | | 42,6 | | | | 68,2 | | | | 63,3 | | | | | |Zukünftige Herausforderungen | 65,3 | | | | 81,1 | | | | 82,4 | | | | 72,7 | | | | 48,3 | | | | 66,1 | | | | 77,5 | | | | Image 254: iWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 151 Context: in Zukunft zunehmen dürfte. Digitalisierung, Energiegewinnung, Batterie- oder Wasserstoffproduktion, neue Mobilitätskonzepte etc. wirken auch im und durch den Fahrzeug- und Maschinenbau und bedeuten die Einbettung vieler verschiedener Akteure und Branchen. Image 292: IWCONSULT #################### File: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf Page: 166 Context: Entwicklungsprojekten im Rahmen des BMWi(Bundesministerium für Wirtschaft und Energie)-Pro- gramms „Neue Fahrzeug- und Systemtechnologien (geändert) vom 16.3.2021. Image 315: iWCONSULT ########## """QUERY: Kannst du mir mit den gegebenen Informationen zu TRegKS eine Tabelle erstellen: Bitte nutze für die Spalten: 1) Ziele, 2) Meilensteine, 3) aktueller Projektstand, 4) Rolle der Ig Metall, 5) Herausforderungen""" Consider the chat history for relevant information. Important: If you find information separated by a | in the context, it is a table formatted in Markdown. Final Files Sources: 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 1, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 2, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 3, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 6, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 7, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 33, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 95, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 103, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 105, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 106, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 111, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 114, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 118, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 119, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 121, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 132, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 151, 20221221_Studie_Endbericht_Transformationsnetzwerke.pdf - Page 166 ================================================== FINAL ANSWER Answer: Der bereitgestellte Text enthält keine Informationen über ein Netzwerk namens "TRegKS". Daher kann ich Ihre Anfrage zu dessen Zielen, Meilensteinen, aktuellem Projektstand, der Rolle der IG Metall und den Herausforderungen nicht beantworten. Bitte überprüfen Sie den Namen des Netzwerks. Vielleicht liegt ein Tippfehler vor oder das Netzwerk wird im Text unter einem anderen Namen geführt. ==================================================